Сущность private banking технологии

 

Содержание

 

     Введение

1. История развития отечественного рынка элитного частного банковского обслуживания -private banking
2. Виды и классификация элитного частного банковского обслуживания.

2.1 Life style management как разновидность private banking

3. Private banking на современном этапе развития

3.1. Категории клиентов

   3.2Продуктовая линейка

4.Перспективы развития  private banking в России

     5.Мировой опыт развития private banking

     Заключение

     Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

На сегодняшний день актуальность  услуги элитного частного банковского  обслуживания в России трудно переоценить. Данные услуги представляют собой довольно перспективное направление, которое  привлекает все большее количество финансовых институтов. Следует отметить и тот факт, что и иностранные  банки, наряду с российскими, уделяют  активное внимание своим потенциальным  возможностям на данном рынке.

.Среди основных причин, которые могут повлиять на  решение того или иного финансового  учреждения выйти на рынок  элитного частного банковского  обслуживания в России, выделяются  следующие:

·         Положительная экономическая и  стабильная политическая ситуация внутри страны.

·         Развитие фондового рынка, промышленности, других секторов экономики и, как  следствие- увеличение благосостояния собственников бизнеса, наемных  менеджеров высшего звена и т.п.

·         Высокий потенциал роста рынка  элитного частного банковского обслуживания.

·         Относительно небольшой текущий  уровень конкуренции на данном рынке.

·         Возможность привлечения долгосрочных пассивов в достаточно большом объеме.

Целью данной работы является раскрытие сущности private banking технологии и ее составляющих.

Для выполнения этой цели в работе поставлены следующие задачи:

-рассмотреть историю возникновения элитного частного банковского обслуживания (private banking)

- определить виды и классификацию private banking

- исследовать Private banking на современном этапе развития

-проанализировать категорию  клиентов

-рассмотреть продуктовую  линейку данной технологии

-оценить перспективы  развития

-рассмотреть мировой  опыт развития private banking

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. История развития отечественного рынка элитного частного банковского обслуживания -private banking

 

Технология обслуживания элитных клиентов далее private banking , у ведущих российских банков появилась около 10 лет назад. Публичный российский private banking (появился гораздо раньше, но только в начале века он смог сформироваться именно как бизнес private banking, и притом публичный бизнес), открытый для внешних клиентов, а не для узкого круга внут-ренних, т.е. собственников банка. Закрытая же, непубличная часть такого бизнеса для собственников до сих пор успешно существует как в больших, так и в средних и мелких банках, по-прежнему себя не афишируя и представляя некую невидимую часть айсберга российского private banking.

Сразу же после формирования в конце 90-х достаточно четкого  водораздела между обслуживанием  собственников банка и просто состоятельных клиентов в публичной  час-ти российского private banking начали появляться отдельные внутрибанковские структуры, ориентированные на обслужива- ние исключительно имиджевых, нерыночных клиентов (в отличие от рыночных — приносящих прямой, непосредственный доход обслуживающему их подразделению банка, отвечающему за private banking), значение неких преференций от которых было достаточно велико. При этом был необходим совершенно новый подход к клиентской сегментации и пересмотр продуктового ряда классического private banking в рамках непосредственной его адаптации к российской специфике. Кроме того, этот продуктовый ряд предстояло дополнить специфическими продуктами и услугами. Именно тогда стало ясно, что клиентов необходимо ранжировать по их значимости в плане тех же преференций. Несмотря на то что задача непосредственного получения прибыли от их обслуживания пока еще не ставилась, менее значимым клиентам стали предлагать меньший спектр продуктов и услуг, стараясь не показывать этого самому клиенту. Себестоимость обслуживания оставалась при этом значительной, и только рыночные клиенты могли принести банку хоть какую-то прибыль. Тем не менее себестоимость удавалось снизить за счет включения в продуктовый ряд локальных услуг. Лишь только некоторым, причем в основном наиболее состоятельным клиентам, был нужен именно классический private banking западного образца, который мог оказать практически любой крупный и специализирующийся в этом бизнесе западный банк и к тому же вне пределов России. Остальным клиентам было достаточно соответствующей локальной адаптации внутри страны, которой могли на свой страх и риск заниматься российские банки, пока западные игнорировали такого рода клиентов.

Этот этап завершился на рубеже столетий, в частности, после кризиса 98-го года и проблем вокруг Bank of New York в следующем году. Российские состоятельные лица поняли, что доверять можно отнюдь не всем, кто может предложить им статусное обслуживание. Как раз тогда ведущие российские банки, которые были именно лидерами, первопроходцами в этом направлении, попытались пересмотреть основные принципы доверительного сотрудничества. На первый план стали выходить вопросы, связанные с технологическим обеспечением российского private banking (в том числе и необходимого уровня конфиденциальности), с дополнительной оценкой предложения такого обслуживания клиентам как отлаженного клиентского банковского бизнеса. И с этого момента можно начинать рассматривать системное становление нынешнего российского private banking как последовательный эволюционный процесс, хотя и несущий в себе многие черты VIP-обслуживания 90-х. Требовательность нерыночных клиентов после кризиса стала заметно расти. Одних только личных гарантий со стороны собственников банка им было уже недостаточно, и наиболее оптимальным в плане убеждения таких клиентов в том, что их обслуживание действительно осуществляется на высоком уровне (с необходимым качеством и обеспечением в плане конфиденциальности), стал однозначный переход на более технологичные и рыночные формы бизнеса. Такая смена приоритетов вызвала постепенный отход российского private banking от концепции центра затрат (cost-центр) в сторону банковского бизнеса, приносящего доход, когда апробированность и отработанность технологий банковского обслуживания снижали риски обслуживания, значимые для слишком требовательных клиентов.

В первую очередь этим стали  заниматься ведущие банки, которые  еще в конце 90-х оказались лидерами российского private banking в его публичной и открытой форме. Отметим, что с этого времени любое новое их решение, доступное только им, уже признанным всеми однозначным лидерам рынка, спустя какое-то время копируется или адаптируется под свои собственные технологии основной массой российских банков. При этом разрыв между лидерами и основной массой последователей и конкурентов до сих пор отнюдь не сокращается, поскольку любое решение по развитию бизнеса private banking требует достаточно больших ресурсов, и мелким и средним банкам стоит подождать, пока не появится наиболее предпочтительное для них решение, к тому же успешно апробированное, и апробированное именно первопроходцами-лидерами.

Кстати, в тот момент ведущим  банкам существенно помогла именно преемственность их позиции лидеров  отечественного private banking. Часть подобных решений ими уже была апробирована для отдельных состоятельных клиентов, и теперь можно было постараться найти этим решениям более широкое применение. И хотя сам процесс эволюции российского private banking в сторону банковского бизнеса обещал быть достаточно длительным и сложным, перспективы ведущих банков, при правильном подходе сохраняющих свое позиционирование лидеров, оценивались высоко. Уровень и сложность проблем, с которыми пришлось столкнуться российскому private banking, про- демонстрировали это в полной мере. Неоднократно, причем практически по всем категориям как рыночных, так и нерыночных клиентов, банкам пришлось обновлять клиентскую базу (хотя по нерыночным клиентам, безусловно, чаще и радикальнее). Это сразу же привело к появлению технологий послепродажного обслуживания клиентов и мониторинга их текущего состояния по критериям принадлежности к определенной категории. Параллельно выросла как общая конкуренция в отечественном банковском секторе, так и частная. Последняя характеризовалась четким позиционированием на привлечение и удержание в обслуживании не просто состоятельных лиц рыночного или нерыночного профиля, а лиц, которые к тому же «принимали решение». Эти лица подходили под определение «нерыночный клиент», однако банки быстро поняли, что для собственного развития не только возможна, но и просто необходима расширительная трактовка понятия «преференция».

Например, топ-менеджеры крупных корпоративных клиентов могли отдельно обслуживаться как целевые клиенты private banking, и такой персональный подход уже качественно расширял возможности банка в плане предложения услуг корпоративному сектору, да и стоил не так уж и дорого. Одновременно с увеличением количества клиентских категорий пришлось задуматься и о потенциальных клиентах, которых надо было привлечь в банк, пока в условиях возрастающей конкуренции их не привлек кто-то другой.

Решение всех этих задач  в едином технологическом ключе  в первом приближении было отработано ведущими банками ранее. С точки  зрения технологий клиентского обслуживания это был персональный менед-жер (разных статусов — личный банкир, персональный банкир и т.д.), обслуживающий клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающий разное количество клиентов, в зависимости от значимости их категорий. В плане банковских технологий использовались пакеты продуктов и услуг, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем значимее категория, тем шире продуктовый ряд). Пакетное предложение давало возможность экономить ресурсы, снижая себестоимость, позволяя предлагать продукты и услуги в меньшей репрезентативности, комбинировать с простыми и отработанными розничными продуктами и услугами в виде сложных комплексных схем обслуживания. Здесь решалась задача не столько получения дохода от банковского подразделения, занимавшегося обслуживанием клиентов в рамках российского private banking, сколько минимизации для банка внутренней себестоимости предоставления самого такого обслуживания. А себестоимость всегда до этого была значительной, тем более при столь резком увеличении целевых клиентских категорий.

И в последнее время  руководство ведущих банков однозначно требует от своих подразделений  private banking активной и даже агрессивной поддержки бизнеса всего банка, причем не только за счет обслуживания нерыночных клиентов, но и сопровождения топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов. Кроме того, от подразделений стали требовать выхода на операционную прибыль, и не только по рыночным, но и по максимальному числу категорий нерыночных клиентов, начиная хотя бы с тех же топ-менед-жеров крупных корпоративных клиентов.

По сути, это требование и сигнализировало о формировании нового этапа развития отечественного рынка private banking, причем банки-лидеры уже прошли к настоящему времени этот этап, а среди остальных банков данная проблематика до сих пор является актуальной, так что только теперь (наконец-то!) они начинают задумываться о соответствующих проблемах.

Тем не менее продуктовый  ряд, сформированный еще лет десять тому назад исключительно для  нерыночных клиентов, а также и  общие принципы его построения остались практически без изменений. Основное внимание, как и раньше, было направлено не столько на банковские, сколько  на небанковские услуги для состоятельных  лиц, прежде всего финансовые, и их комплексное представление, в том  числе через пакетирование.

Дело в том, что новые  категории клиентов оказались уже  ближе к рознице, и банки-лидеры, а также и основная масса их последователей, осознав это, сочли логичным построить работу с ними в соответствии с основной стратегией банка, направленной на ту же розницу. Кроме того, важно отметить, что и предпочтения таких клиентов были достаточно разнородны, так что навыки разработки пакетов под каждую из этих многочисленных категорий оказались сразу же востребованы. При этом никто не снимал с повестки дня лидеров и параллельную задачу — сделать продуктовый ряд в наименьшей степени тиражируемым ближайшими конкурентами, которые могли легко повторить любую уникальную разработку. Предстояло разрабатывать продуктовый ряд на основе по-прежнему знакомой всем конкурентам розницы (без этого нельзя было обойтись, поскольку именно розница была привычна новым категориям клиентов), а также стандартных услуг по управлению активами, которые были доступны практически всем банкам. У ведущих отечественных банков, впрочем, сохранялось существенное преимущество в возможности масштабировать готовые технологии работы с розницей, чтобы снизить затраты на разработку продуктового ряда. В конце концов, при обслуживании большого числа разнородных целевых клиентских категорий, как правило, выигрывает наиболее технологически обеспеченный банк, тем более обладающий опытом пакетирования и предложения услуг состоятельным клиентам. Поэтому от комплексного обслуживания и пакетов никто и не собирался отказываться просто так, как раз наоборот: вокруг этого и стали строить свое позиционирование ведущие банки.

 

Сервисные же услуги по сопровождению  статусного стиля жизни, несмотря на то что они оказались пока не слишком  востребованы новыми, наименее состоятельными клиентскими категориями, отнюдь не пропали втуне: именно крупные банки  смогли достаточно эффективно начать развивать их, формируя предпочтения новых клиентов в нужном направлении. Опять сказалось преимущество технологичности: пригодились карточные программы с их дополнительными дисконтными и бонусными схемами обслуживания в сфере услуг, которые стали предлагать эти банки, ориентируясь на клиентов чуть выше того же розничного уровня. А это — опять-таки верхняя часть среднего класса, которая в нынешней интерпретации соответствует наименее состоятельным клиентам отечественного private banking.

Основными конкурентами ведущих  российских банков в их борьбе за привлечение  новых целевых клиентских категорий  в такой ситуации стали мелкие и средние (прежде всего — нишевые) российские банки.

Ведущие банки четко отделили закрытое обслуживание своих собственников от обслуживания остальных рыночных и нерыночных клиентов. Тем самым они еще тогда смогли минимизировать массу связанных рисков, а после кризиса оценили правильность избранного подхода, особенно в ситуации, когда сначала пришлось столкнуться с серьезной чисткой клиентской базы по нерыночным клиентам, а потом сделать ставку на расширение как общего числа клиентов, так и их целевых категорий. Нишевым банкам в условиях жесткой конкуренции и при не- сравнимо меньших ресурсах было сложно конкурировать с ведущими банками, особенно когда те резко упрочили свои конкурентные позиции, фактически сделав ставку на использование ресурсного превосходства — на более развитый продуктовый ряд и на технологии. Интересно, что если речь идет об узкой группе новых клиентов ведущих банков, чей профиль (предпочтения) сходен с аналогичным у собственников банка, бизнес-интересы не противоречат друг другу, к тому же и срок планируемого обслуживания предполагается длительный, то таких клиентов можно (если не напрямую, то хотя бы в рамках тиражируемых технологий) почти сразу включить в закрытую схему обслуживания собственников банка. Безусловно, риски ухода клиента по-прежнему оставались значимыми, и фактор возможной потери конфиденциальности в этом закрытом клубе был важным. Тем не менее после кризиса мелкие и средние банки уже четко и осознанно выбрали свою нишу, сформулировав стратегию своего развития в конкуренции с ведущими банками.

Как раз нишевый подход и обеспечил им точный выход на новых клиентов, интересных именно для закрытого подразделения private banking, так что отдельные нишевые банки оказались сразу же включены в число лидеров наряду с ведущими банками. Эти нишевые банки-лидеры уже понимали, каких нерыночных и рыночных клиентов им стоит привлекать, чтобы получить преференции в своей нише, а каких, как бы они ни были привлекательны в рамках обслуживания, не стоит. Более того, список потенциальных клиентов был во многом заранее ясен и предсказуем, что позволяло достаточно уверенно планировать работу по привлечению целевых клиентских категорий, а это давало неплохие возможности для эволюции и самого «клиентского клуба» из cost-центра, ориентированного на обслуживание нерыночных клиентов, в эффективное бизнес-подразделение. Банк, конечно, терял на том, что не мог выйти за определенные границы ниши, однако в этих границах он мог осуществлять более продвинутое обслуживание, чем ведущий банк.