Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

   Во-вторых, интервьюер  должен хорошо знать организацию,  условия и характер предлагаемой  работы, требования, предъявляемые  к должности, и иметь возможность  исчерпывающе ответить на вопросы претендента. [9]

   В-третьих, необходимо  предварительно тщательно ознакомиться  с документами и биографией  кандидата, определить исходя  из потребностей организации  вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы,

ответы на которые  очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов.

____________________________________________________

1     Старобинский  Э. Е. Как управлять персоналом. - М., 1998.

 

Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

  Нельзя заставлять  людей ждать, так как это  усиливает их и без того  напряженное состояние; человека  принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами .

   Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности. Интервьюер должен создать соответствующее настроение, устраняющее психологическую напряженность, например, путем отвлеченного разговора на общие темы, сделать так, чтобы претендент говорил больше сам. [12]

 Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

— не разговаривать с  кандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрировать  занятость и не делать в их присутствии  других дел;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

— не показывать своего отношения к его личным документам;

— не спешить давать авансов  на будущее;

— скрывать свое настроение;

— изучать или угадывать  психологическое состояние посетителя;

— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требования трудового законодательства. Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных

____________________________________________________

1   Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под  ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

вопросов), а также  без схемы. При схематической  беседе зачастую можно получить неполную информацию. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь имеется опасность  отклонения от темы и непоследовательности.

С точки зрения объекта  выделяют следующие виды бесед.

  По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

   Иногда при  выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

   По ситуации. Претенденту  предлагается для решения одна  или несколько проблем, что  позволяет оценить его общие  и аналитические способности,  методы работы, умение выходить  из сложных положений. 

  По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям. Недостаток таких бесед — ограниченность оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта и высокой объективности лиц, проводящих интервью.[7]

   На собеседовании  могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

    Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать

__________________________________________

1  Смольников В.  Г. Принципы управления и их  классификация // Истоки российского менеджмента. - М., 1997.

 

свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему  возможность спрашивать самому.

   Вопросы рекомендуется  задавать примерно в такой  последовательности: о личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действии в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о других предложениях и прохождении аналогичных собеседований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.    Задача

 

Трудоемкость работ  в литейном цехе составляет 350 тыс. нормо\часов, в цехе станочной обработки - 510 тыс. нормо\часов, в цехе сборки - 270 тыс. нормо-часов, фонд рабочего времени одного работника  составляет 1800 часов, коэффициент выполнения норм 1,15. Определите расстановочную и общую численность работников.

 

Решение:

 

   Для определения  расстановочной численности работников  используется формула:

Чр.= Тём/ФРВ*Квн,

Где: 

   Тём - трудоемкость  работ, тыс.нормо\часов

   ФРВ - фонд рабочего  времени одного работника, часы

   Квн -коэффициент  выполнения норм

 Рассчитаем расстановочную  численность работников литейного  цеха:

        Чр.л.= 350000/1800*1,15=243 человек

Рассчитаем расстановочную численность работников станочного цеха:

        Чр.ст.=510000/1800*1,15=326 человек

Рассчитаем расстановочную численность работников сборочного цеха:

       Чр.сб.= 270000/1800*1,15=173 человек

Тогда общая численность  работников равна 

      Чобщ=Чр.л.+Чр.ст+Чр.сб.

      Чобщ=243+326+173=742  человек

 

Ответ: в литейном цехе - 243 человек, в станочном цехе – 326 , в сборочном цехе - 173 человек. Общая численность - 742 человек.

 

Заключение

 

 

  Следует отметить, что проблема разработки эффективного  механизма реализации кадровой  политики в переходный период  все больше привлекает внимание исследователей и практических работников. Поэтому возможны и альтернативные варианты подхода к определению этого механизма и его компонентов.

   Кадровая стратегия  (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных  принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

  Анализируя существующие  в конкретных организациях кадровые  политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

   На кадровую  политику в целом, содержание  и специфику конкретных программ  и кадровых мероприятий влияют  факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

   На большинстве  предприятий кадровая политика  не соответствует стратегии рыночных  реформ, что в значительной степени  сдерживает возможности реализации  программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

 

   Анализ кадровой  ситуации позволяет с полным  основанием утверждать, что в  кадровой работе слабо учитываются  и используются современные принципы, формы, методы и технологии кадровой деятельности. А ведь только на их основе можно полнее раскрыть и использовать имеющийся в российском обществе потенциал. Правильная оценка человеческих возможностей, разумное их использование, налаживание системы быстрой адаптации людей к конъюнктуре рынка, создание социально комфортных условий для самореализации личности - первоочередные задачи в деятельности кадровых органов. Однако многие из них до сих пор являются придатком руководящих структур и ограничивают свою работу лишь исполнительскими функциями, занимаясь в основном организационно-оформительской работой.

   В условиях  реформирования общества, перехода  к рынку положение кадровых  служб должно кардинально меняться. Они призваны заниматься разработкой  и использованием новых технологий отбора, оценки, расстановки, перемещения и продвижения кадров, выработкой методов, процедур, критериев их оценки, так как выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут те органы, организации, предприятия, компании и фирмы, кадровая политика которых будет строиться на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, будет точно отражать общую концепцию развития Российского государства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

 

1. Бондарь Н. П., Васюхин  О. В., Голубев А. А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. - СПб, 1999.

2. Долженко О. В., Пономаренко  Б. Г. Подготовка кадров

для рыночной экономики // Кадры для рыночной экономики.- М.: Академия менеджмента и рынка, 2000.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1999.

4. Зайцев Г. Г. Управление  персоналом: Учеб.пособие. Ч.2 - СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

5. Попов С. Г. Управление  персоналом: Учебное пособие. - М., 2002.

6. Пугачев В. П. Руководство  персоналом организации. Учебник. - М., 1998. -

7. Смольников В. Г.  Принципы управления и их классификация  // Истоки российского менеджмента. - М., 1997. - С. 46.

8. Спивак В. А. Организационное  поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.

9.Старобинский Э. Е.  Как управлять персоналом. - М., 1998.

10. Травин В. В., Дятлов  В. А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

11. Турчинов А.И. Профессионализация  и кадровая политика: проблемы  развития теории и практики. - М.: Издательство «Флинта», 1998.

12. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003. - 736с.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.  Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.