Активные методы обучения в профессиональной подготовке менеджеров на Рефтинской ГРЭС

Наиболее серьезная подготовка менеджеров на научной основе повсеместно осуществляется в рамках программ магистров делового администрирования (master of business administration, MBA). Система подготовки менеджеров является многоступенчатой, и это характерно для американского, европейского, японского и отечественного менеджмента.

Подготовка и повышение квалификации менеджеров в Японии определяются характерными особенностями японского подхода к управлению и организации работы фирмы. Особенности исторического и национального развития Японии позволяют менеджерам решать задачи в сфере управления, опираясь на интеграцию всего персонала. Основной идеей профессиональной подготовки в японском менеджменте выступает идея обучения в течение всего трудоспособного периода, т. е. непрерывного обучения. Занятия проходят еженедельно как часть рабочего дня. Учебная программа включает в себя четыре основных раздела. Широко распространены в Японии и групповые методы подготовки менеджеров. Обучение проводится с отрывом от работы в течение 10-14 дней. Основное внимание уделяется детальной отработке профессионально важных навыков.

В нашей стране в настоящее время  происходит процесс обновления системы  профессиональной подготовки руководителей. Созданы учебные заведения, готовящие профессиональных управленцев в области административного управления (кадровые центры), открыт ряд новых специальностей в высших учебных заведениях, по которым готовятся специалисты-менеджеры. Организации, опираясь на анализ собственных потребностей, формируют программы обучения руководителей разного уровня. При этом внимание уделяется не только развитию профессиональной компетентности, но и личностному развитию менеджеров, оптимизации взаимодействия в отделах, между ними и с высшими руководителями. Зарубежный опыт, как правило, осваивается критически, с учетом специфики конкретной организации и сферы ее интересов.

В профессиональной подготовке менеджеров можно обнаружить действие ряда тенденций, определяющих ее современное состояние. Несмотря на сохраняющиеся различия между школами западноевропейского, американского, японского и отечественного менеджмента, налицо многочисленные признаки из взаимного проникновения, которые принимают и организационные фирмы: подготовка евро-менеджеров, в которую включены представители менеджмента различных культур; создание в 1991 г. во Франции французско-японского центра подготовки менеджеров; унификация учебных программ в области менеджмента, проводимых в развивающихся странах под эгидой Организации Объединенных Наций.

Зарубежный опыт профессиональной подготовки менеджеров проникает и в отечественную практику: в России реализуются многочисленные обучающие программы для менеджеров, некоторые из них — при российских вузах. В программах профессиональной подготовки управленцев наряду со специальными предметами и сугубо профессиональными вопросами увеличивается удельный вес мероприятий, направленных на личностное совершенствование и сохранение здоровья менеджеров. Безоговорочному преобладанию подхода, согласно которому успех организации зависит преимущественно от управленческого таланта высшего менеджера, поставлен предел в виде усиливающегося внимания к способности менеджера работать в команде, ориентируясь на возможности партнеров, находя в них опору и поддержку и тем самым усиливая себя и свою организацию. Примечательно и то, что менеджменту обучаются не только управленческий персонал организаций, но и рядовые их сотрудники, а это позволяет увеличивать совокупный потенциал организаций. Таким образом, можно заключить, что отбор и профессиональная подготовка управленческих кадров требуют постоянного исследования и оптимизации, учета наметившихся в этой области человеческой практики тенденций.

Реализация стратегических задач  и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

О распространенности тех или иных  методов   обучения  в России и на Западе свидетельствуют статистические данные: 

• Российские компании: 
• Модульное обучение - 83%  
• Дистанционное обучение - 37%  
• Наставничество - 78%  
• Рабочие группы - 60%  
• Метафорическая игра - 45%  
• Обучение   методом  shadowing (1) - 1%  
• Обучение   методом  secondment (2)- 1%  
• Обучение   методом  buddying (3) - 5%  
• Обучение  действием - 56 % 

Западные компании: 

• Модульное обучение - 81%  
• Дистанционное обучение - 54%  
• Наставничество - 72%  
• Рабочие группы - 65%  
• Метафорическая игра - 15%  
• Обучение   методом  shadowing (1) - 71%  
• Обучение   методом  secondment (2)- 65%  
• Обучение   методом  buddying (3) - 85%  
• Обучение  действием - 70%

Анализ развития трудового  потенциала западными и российскими  организациями позволяет выделить методы, применяемые организациями в зависимости от экономических ситуаций, стадии развития организации и влияния других факторов. Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки менеджеров способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью руководителей современных российских организаций.

В данной главе рассмотрены преимущества активных методов обучения и их сущность, а также роль профессионального обучения для эффективной деятельности организации. Подробно описаны назначение, область исследования, особенности проведения различных видов активных методов обучения. Сравнение зарубежного опыта профессиональной подготовке менеджеров, а именно в странах Европы, в США и в Японии, с Россией. И какие методы наиболее распространены в России и на Западе.

2. Анализ эффективности применения активных методов для обучения руководителей предприятия Рефтинская ГРЭС

2.1 Краткая характеристика предприятия Рефтинская ГРЭС

В начале 60-х годов  перед энергетиками Урала встала задача обеспечить электроэнергией освоение вновь разведанных месторождений нефти и газа в Западной Сибири. Однако темпы добычи нефти, ее транспортировка, строительные работы сдерживались отсутствием электроэнергии, которую реально можно было подать только с Урала. Это обстоятельство предопределило местоположение Рефтинской ГРЭС, которая должна была частично восполнить дефицит электроэнергии на Урале и в то же время подать ее в Тюменскую область. Строительство электростанции началось в 1963 г. и закончилось в 1980 г. Сегодня Рефтинская ГРЭС – крупнейшая в России тепловая электростанция, работающая на твердом топливе, обеспечивающая электроэнергией промышленные районы Свердловской, Тюменской, Пермской и Челябинской областей. В состав ОАО «Энел ОГК-5», первой оптовой генерирующей компании, созданной в ходе реформы российской энергетики, Рефтинская ГРЭС вошла в 2006 году. Основной акционер ОАО «Энел ОГК-5» - международная электроэнергетическая компания Enel, работающая в России в секторе производства и распределения энергии, а также добычи газа.

Основными предметами профильных видов деятельности Рефтинской ГРЭС  являются:

• производство, передача и распределение электрической энергии;
• производство, передача и распределение тепловой энергии.

Основными предметами вспомогательных  видов деятельности Рефтинской ГРЭС являются  работы, направленные на техническое, информационное, ресурсное и прочее обеспечение работоспособности электростанции.

Установленная электрическая  мощность Рефтинской ГРЭС - 3800 тыс. кВт, тепловая мощность - 350 Гкал/час. На ГРЭС установлено 6 энергоблоков по 300 тыс. кВт каждый и 4 энергоблока по 500 тыс.кВт каждый. Основное топливо - экибастузский каменный уголь с теплотворной способностью 16,3 мдж/кг, зольностью на сухую массу - 43,3 %.

Первый энергоблок второй очереди мощностью 500 МВт введен в эксплуатацию в декабре 1977 г. Четвертый, последний по счету, энергоблок 500 МВт сдан в эксплуатацию в декабре 1980 г.

Основные сооружения электростанции: главные корпуса  энергоблоков 300 и 500 МВт, объединено - вспомогательный корпус, топливное хозяйство, сооружения золошлакоудаления и технического водоснабжения, сооружения электрической части.

Для выброса дымовых  газов в атмосферу сооружены  две дымовые трубы высотой 250 метров.

Управление и контроль за работой энергоблоков 300 и 500 МВт  осуществляются с блочных щитов управления (один щит на каждые два энергоблока), куда вынесены приборы регулирования работы основного и вспомогательного оборудования.

Котлоагрегаты и турбины  оборудованы системой технологических  защит, блокировок и сигнализации.

На энергоблоках 300 и 500 МВт внедрена автоматизированная система управления технологическими процессами (АСУ ТП) на базе вычислительных машин СМ-2М, М-6000 и информационных М-60. АСУ ТП обеспечивает высокую надежность работы основного оборудования, его максимальную автоматизацию и дистанционное управление, широкое использование техники не только в режимах нормальной эксплуатации, но и при пусках и остановах энергоблоков.

Проект Рефтинской  тепловой электростанции разработан Уральским  отделением института «Атомтеплоэлектропроект». Сооружение электростанции осуществлялось строительным управлением Рефтинской ГРЭС треста «Уралэнергострой» с привлечением субподрядных специализированных организаций Министерства энергетики и электрификации РФ. С декабря 1992 года по март 2005 года Рефтинская ГРЭС входила в состав Акционерного Общества (ОАО) «Свердловэнерго» на правах филиала.

Стратегическая цель Рефтинской ГРЭС – сохранить позиции  одной из ведущих электростанций России. Это предполагает создание эффективного менеджмента и системы оптимального распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Миссию Рефтинской ГРЭС можно выразить следующим образом:

«Вырабатывая энергию, мы обеспечиваем стратегические интересы страны, рост доходности по капиталам  акционеров, стабильную и эффективную работу предприятия».

В соответствии с миссией  предприятия можно определить цель и задачи Рефтинской ГРЭС:

• Обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей в течение всего переходного периода;
• Выполнение плановых и нормативных показателей;
• Повышение уровня жизни работников предприятия и их семей;
• Обеспечение организации высококвалифицированным персоналом;
• Эффективная система отбора, найма персонала, комплектование
• кадрового резерва.

Рефтинская ГРЭС –  это гигант энергетики. Гигант с огромным количеством разнообразного оборудования, которое необходимо грамотно эксплуатировать, ремонтировать, поддерживать в работоспособном состоянии. Всем этим занимаются люди, работающие на Рефтинской ГРЭС. Каждый на своем месте выполняет свою работу, которая выливается в общий результат. А результат – это восхищение, уважение и почет, о которых говорят, когда речь заходит о Рефтинской ГРЭС и о людях, работающих здесь.

2.2 Характеристика выборки и методов исследования

Общая численность руководителей  на Рефтинской ГРЭС составляет 176 человек.

Таким образом, анализ качественных и  количественных характеристик персонала  Рефтинской ГРЭС позволяет говорить о том, что при достаточно высоком  уровне образования среди руководящего состава – 38% имеют средне – профессиональное образование и 62%   - высшее. Наблюдается явное «старение» кадров, среди руководящего состава – 30-50 лет примерно 69 %, а старше 50 лет – 31% и только 4% руководителей до 30 лет. В скором времени понадобятся грамотные специалисты, способные занять руководящие должности, освобождающиеся в результате ухода руководителей на заслуженный отдых. Безусловно, специфика энергетического производства такова, что грамотного специалиста – энергетика без практики в 5-7 лет представить невозможно, а тем более руководителя без опыта руководящей работы. Но мировой опыт кадрового менеджмента говорит о том, что  пик творческой и профессиональной активности человека приходится на возраст 30 – 40 лет. Поэтому надо  максимально использовать творческий потенциал молодых специалистов.