14 принципов Деминга

           Впервые в производственную схему включены потребители. Деминг отмечает, что потребитель является важнейшей фигурой системы: если потребителю не нужна будет продукция, то производство, создающее ее, можно закрывать. Недостатки, которые видит потребитель в продукции и отказывается ее покупать, означают потерю рынка и работы для производителя. В “Памятке” для  работников одного из предприятий фирмы IBM сказано: “Потребители — это важнейшие фигуры в нашем деле. Не они зависят от нас, а мы зависим от них. Они делают нам одолжение, покупая наши товары. Мы не делаем им одолжения, предлагая свои услуги или товары. ... Потребители — это источник живительной силы любой предпринимательской деятельности. Без них нам пришлось бы закрыть наши предприятия”.            

 Схема снабжена контуром  регулирования — информация от  потребителя о его отношении  к продукции анализируется. На  основе этого анализа разрабатываются  корректирующие меры для изменения  конструкции изделий, совершенствования  технологии производства, а также изменения требований к поставляемым материалам, комплектующим изделиям и оборудованию. Этим и обеспечивается процесс непрерывного улучшения.           

 Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал “Треугольник Брайена Джойнера” (Dr. Henry Neave, Deming — А New Dimension In Quality / Pablished in association with the Chartered institute of Management Accountants, 1992). Вершины треугольника  как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:           

 1. Одержимость идей качества.  Это положение находит отражение в 1–6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли  идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) “Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития — это задача, требующая незамедлительного решения. … Качество прежде всего — это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства”. В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов — развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.           

  Харрингтон также отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. “Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов”.           

 Деминг говорит о  постоянстве цели, которое в Японии  поддерживалось стремлением всех  выйти из экономического кризиса,  “… ни кредиторы, ни акционеры  не требовали больших дивидендов, усилия, направленные на повышение  качества стали связующим звеном  между управляющими и рабочими. В Японии не было агрессивных  поглощений компаний или выпуска  акций за счет заемных средств.  Управляющие не реагируют на  изменения отношения дохода к  акционерному капиталлу.”           

 2. Все как одна команда (7—9 принципы Деминга). Исикава Каору в своей книге “Японские методы управления качеством”. М.: ”Экономика”, 1988. пишет, что  “… управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими ”. Харрингтон утверждает также, что “Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности”.           

 Коллективное участие  начинается с вовлечения всего  руководства предприятия в процесс  улучшения. Для коллективного  участия обычно нет необходимости  менять организационную структуру  предприятия, но способы вовлечения  персонала для участия в управлении  и обеспечении качества могут  быть различными. История дала  много стилей руководства, начиная  от авторитарного и кончая  демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным (в соответствии с присказкой: “Верблюд — это лошадь, разработанная комиссией”). Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.           

 Коллективное участие  реализуют в форме групповой  работы. Групповая работа более  эффективна, чем индивидуальная. Социологами  установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение  индивидуумов в группу приводит  к появлению добавочной интеллектуальной  энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу  1+1>2. При коллективном труде  решается другая очень важная  проблема — мотивация качественного  труда. Безусловно, что руководство  должно знать потенциальные возможности  групповой работы, принимать участие  в деятельности групп и иметь  возможность окончательного утверждения  решений.           

 3. Научный подход. Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что “Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде.” Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но  одни даже очень большие старания не обеспечат качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность — это также не ответ. “Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия”. Ответом могут быть только — глубокие знания и “мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно.”           

 Хочется привести слова  Деминга, обращенные к россиянам  (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99–101; Стандарты  и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует  рассматривать свою страну как  единую независимую систему и  решать частные проблемы с  учетом системы в целом. “Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.           

 При правильном  управлении каждый работающий  получает удовлетворение от своей  работы, он понимает, что от его  работы зависит жизнь и благосостояние  других людей, а сам он, в  свою очередь, зависит от них.  Этот принцип применим к сельскому  хозяйству, образованию, правительственным  органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.           

 Качество и  жесткая конкуренция - неизбежное  следствие правильной системы  управления”.        

 Системный подход —  это важнейший элемент философии  управления качеством. В развитых  странах уже давно сложилось  убеждение, что только организация  системы позволит правильно оценить  потребности рынка, спрогнозировать  их на будущее, спроектировать  соответствующую продукцию и  изготовить ее с требуемым  уровнем качества и по конкурентоспособной  цене предложить потребителю.  Поэтому объясним большой интерес  во всем мире к семейству  стандартов ИСО 9000 на системы  качества.