Практический аспект разработки системы поощрения

 

Содержание

 

Введение.......................................................................................................................3

Глава 1.Теоретический аспект разработки системы поощрения...........................5

1.1. Понятие и роль поощрения..................................................................................5

1.2. Виды поощрения.................................................................................................12

Глава 2. Практический аспект разработки системы поощрения..........................15

2.1. Поощрения за успехи  в работе в организации ООО «СТРОЙ  СЕРВИС»......................15

2.2. Порядок применения  мер поощрения за труд в ООО «СТРОЙ СЕРВИС»...................20

Заключение................................................................................................................................................................................................................29

Список  использованной литературы......................................................................................................................................................30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Еще А.Н. Радищев, изучая вопросы  правового поощрения, писал: «Где нет  поощрения к чему, особливо от правительства, того будет меньше и, дело скажу, будет  гораздо меньше»

Важным элементом создания необходимых условий, обеспечивающих нормальную производительную работу в  коллективе, является не только хорошая  организация производственного  процесса и условий труда, материально-бытового обеспечения работников, величины оплаты труда и своевременности ее выплаты, но и создание работодателем системы мер поощрения персонала. Порядка их применения к работникам. Поощрение – признание работодателем заслуг работника. Знак благодарности и акт награждения за добросовестную работу.

 В современный период развития российского общества, когда в стране проводятся широкие социально-экономические и политико-правовые преобразования. Проблема поощрений приобретает особую актуальность. Это и определило актуальность работы.

Цель работы: рассмотреть теоретические и практические аспекты разработки системы поощрения работников.

Объект исследования: разработка системы поощрения персонала.

Предмет исследования: создание работодателем системы мер поощрения персонала.

Гипотезой нашего исследования является: Поощрение является эффективным инструментом стимулирования работников к добросовестному труду.

Задачи исследования:

1. рассмотреть понятие, виды и основания поощрений за труд;
2. охарактеризовать механизм формирования рациональной системы поощрения работников;
3. проанализировать систему поощрения персонала в ООО «Строй Сервис»;

Методологической  основой исследования являются фундаментальные положения о поощрении персонала отраженных в трудах Травин В.В., Дятлов В.А. (Основы кадрового планирования).

Теоретическую значимость исследования мы видим в возможности использования полученных нами результатов для дальнейшего развития предприятия.

Практическая  значимость работы заключается в том, что ее результаты позволяют определить, как влияет поощрение персонала на их работу.

Базой исследования является ООО Строй Сервис».

Структура работы включает: введение, 2 главы, заключение, список использованной литературы.

Во введении раскрывается актуальность изучения проблемы школьной зрелости, сформированы цели, задачи, гипотеза, обозначены объект и предмет и указаны этапы исследования.

Глава 1 рассматривает теоретические основания системы поощрения персонала, и роль поощрения на предприятии.

Глава 2 включает опытно-экспериментальную работу в Компании ООО «Строй Сервис»

В заключении изложены теоретические и практические выводы в целом по работе.

Список использованной литературы содержит 20 источник.

 

 

 

Глава 1.Теоретический  аспект разработки системы поощрения.

1. Понятие и роль поощрения.

 

Поощрение - это публичное  признание результатов труда  работников.

Среди мер по обеспечению  дисциплины труда важное место занимает поощрение работников.

Добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники  находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко  снижается.

Под поощрением следует понимать публичное признание трудовых заслуг, оказание почета, как отдельным работникам, так и коллективу работников в  форме установленных действующим  трудовым законодательством мер  поощрения, льгот и преимуществ.

Применение мер поощрения  является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя.

Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот  и преимуществ – это право  работодателя, хотя в современных  рыночных условиях оно во многом зависит  от его финансовых возможностей.

Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает  воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда.

Причем в законодательстве под поощрением понимается, только форма публичного признания достигнутых  успехов, в которой выражено официальное  признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем  собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного  почета. Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством  обеспечения трудовой дисциплины.[5 c.186]

Т.О. Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Поощрение занимает немало важную роль на предприятии.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного  вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную  структуру работников. В особенности  это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории  работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной  политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая  или реформированная система  компенсаций должна быть адекватна  мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности  качеством трудовой жизни и системе  ценностей, которые наличествуют у  работников. Сравнение факторов удовлетворенности  трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод  о несовпадении и проблемах в  сфере вознаграждений компании.

Факторы удовлетворенности  трудом (качеством труда в компании):

1. Отношение к содержанию  выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

2. Отношения в рабочем  коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

3. Удовлетворенность условиями  работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

4. Отношение к компании (фирма, предприятие);

5. Удовлетворенность заработной  платой, ее размером и системой  вознаграждения;

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом,  постановка задач, контроль, делегирование  полномочий, совещания, мотивирование  сотрудников);

Ценностные факторы:

1. Деньги (размер и способы  получения денежного вознаграждения);

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного)  – ценность развития и самореализации;

3. Ценность общности –  хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения,  принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство  уверенности в будущем в отношении  своей занятости и дохода;

5. Ценность свободы, независимости,  самодостаточности (гибкое рабочее  время);

6. Ценность социально-бытовых  условий (комфорт на работе). 

 В качестве методов  получения информации чаще всего  используют анкетирование и структурированное  интервью. Анкетирование позволяет  охватить большее количество  опрашиваемых работников, структурировать  вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность  более глубокого анализа представлений  работников о факторах удовлетворенности  трудом и собственных трудовых  ценностях. Желательно применять  данные методы в комбинации: предварительное  собеседование, затем разработка  анкеты и проведение более  широкого опроса, проведение заключительного  собеседования по получению более  развернутой информации.  

Именно по этой схеме: интервью – анкетирование – интервью было проведено исследование структуры  мотивации работников ООО «Герольд». Были опрошены практически все работники  компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 38% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 45%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.

Стимулирование работы сотрудников  осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого  работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том  и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем  стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И, наконец, он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями  в рамках руководства.

Ни одно событие так  не сказывается на стремлении торгового  персонала к успеху, как факт поощрения  определенных действий. Структура и  применение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.

Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными  способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных  способа таковы.

1. Непосредственное экономическое  поощрение в виде надбавок  к окладу, премий, комиссионных, наград  за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела  с более крупными клиентами  и на более крупных территориях  сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. «Неэкономические формы  поощрения: проведение торжественных  приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача  свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

В табл. 1 приводится список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней организации «ООО Строй Сервис».Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.

 

Таблица 1

Типология факторов мотивации (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)