Формулировка проблемы организации на примере ЗАО «Мебель-мосГор»

Таблица 4. Внешние  возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных  технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых  поставщиков	Сбои в поставках  продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально  нового товара
6	Снижение цен  на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов  и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и  уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение  императивных норм законодательства	Появление новых  концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение  конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о  сотрудничестве со стороны отечественных  предпринимателей	Рост налогов  и пошлин
14	Неудачное поведение  конкурентов	Усиление конкуренции

Таким образом  становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

Рис.5. Значимость факторов STEEP - анализа

 

Большая площадь  лежит выше оси ох, значит, фирма  находится в позитивной внешней среде, что дает шанс для дальнейшего развития и функционирования фирмы.

Анализ непосредственного окружения (конкурентной среды)

В связи  с устареванием парка литейных машин  на металлообрабатывающих производствах, снижением качества и выработки, а также с износом парка  оснастки при повышающейся стоимости, на рынке увеличился спрос на более качественное литье металлов. Отечественные и зарубежные крупные производители машин, робототехники и другие вынуждены вести активный поиск альтернативных поставщиков комплектующих . Быстрорастущие отечественные машиностроительные производства, до сих пор использовавшие импортную фурнитуру, запчасти, в том числе отливки, также стали искать пути снижения издержек и повышения надежности поставок алюминиевого литья. Все чаще крупные Российские производства также активно ведут поиск отечественных поставщиков литых деталей.  

Литейное производство России является основной заготовительной базой машиностроения, на долю литых деталей в среднем приходиться 50-70 % массы машин и механизмов и 20 % стоимости машин. Выпуск отливок в России  в 2008 г. составил по предварительным  оценкам примерно 8 млн. тонн. Конечно, это еще не предел. Например в период стабильных в экономическом отношении 80-х годах прошлого века в СССР производилось 25 млн. тонн различных  отливок, из них около 6,5 млн. тонн отливок из чугуна.  Если пересчитать потребность России в литейной продукции  среднему показателю для развитых стран (40,8 тонн на одного работающего в год), то получим цифру  в 11 млн. тонн отливок  с учетом экспорта в такие страны как  Германия, Англия, Франция, Израиль, Венгрия, Япония, Швеция. Так, например,  в 2004 году произведено отливок из чугуна   

• США -8,1 млн. тонн, 
• Китай-13,6 млн. тонн при общем мировом объеме выпуска деталей из чугуна 56 млн. тонн.

При сохраняющейся  в мировом производстве пропорции отливок произведенных из разных сплавов- 70% составляют отливки из серого и высокопрочного чугуна,  в ближайшие годы в России производство отливок из чугуна увеличиться минимум на 2-2,5 млн. тонн Производство отливок по отраслям (по различным экспертным оценкам ) составит:

• Автомобильная и тракторная -35-55% ( с учетом прогнозов производства иномарок в России 800-900 тыс. штук в год к 2010 году – 30 % компонентов, в том чиле и литых деталей собираемых автомобилей должны быть отечественного производства.)
• Строительное и дорожное машиностроение -8-11%
• Тяжелое и энергетическое машиностроение -14-16 %
• Химическое и нефтяное -4-8%
• Коммунальное -2-3%( с учетом проведения реформы коммунального хозяйства до 10%-замена изношенных задвижек ,кранов и т.п.)Металлургия -15-17%
• Другие отрасли 8-10%

Учитывая, что  около 40 %( 650) литейных предприятий сосредоточено в Центральном регионе России и их выпуск в общем объеме составляет 35- % от общего выпуска, следует ожидать что в ближайшие годы потребность в литье в Центральном регионе возрастет на 600-700 тыс. тонн в год. Исходя из того ,что лишь 16 % предприятий производят литье на автоматических линиях (70 % литья производится в сырые песчаные формы)  и следовательно могут составить реальную конкуренцию на рынке литья по качеству отливок и их себестоимости ,а  число предприятий выпускающих более 50.000 тонн литья в год 28 % от общего числа предприятий (т. е. не более 30 в Центральном регионе),  то прогнозируемый объем увеличения выпуска литья  на одно предприятие имеющее современное оборудование позволяющее получать качественное литье составит минимум -20000, максимум-25000 тонн в год. 

 

Основу анализа  ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который  обычно строят на использовании так  называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

• конкурентная борьба внутри отрасли;
• угроза появления товаров и услуг-субститутов;
• способность поставщиков диктовать свои условия;
• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей диктовать свои условия.

Анализ  внутренней среды

Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить  особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного  анализа внутренней среды компании ЗАО «КМАрудоремонт» необходимо исследовать пять функциональных зон:

§ маркетинг;

§ производство;

§ финансы;

§ управление персоналом;

§ общее управление.

Персонал

Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура  фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации  отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО  «КМАрудоремонт» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью отдела кадров. Отдел кадров производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии  существуют хорошие возможности  для карьерного роста; уровень зарплат  выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью  выяснения их профессиональной пригодности.

Штат сотрудников «КМАрудоремонт» состоит из :

- генеральный директор 1 человек

- заместитель  директора 2 человек

- главный инженер  1 человек

- главный бухгалтер  1 человек

- бухгалтер 5 человека

-специалист службы  продаж 5 человека

- Программист-оператор 1 человек

- инженер-технолог 7 человек

- инженер по качеству 2 человек

- служащие технического обслуживания 7 человек

- служащие производственного процесса 23 человек

В организации работает 352 сотрудника, имеющих специальное образование.

Производство

Компания имеет  высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За 2012год он составляет 26% от итогов 2011 года.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило  стоимость накладных расходов, что  благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов  следующим образом: поиск и отбор  нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Маркетинг

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент  продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает  максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных  новых направлений в сфере  оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная  сбытовая сеть	Недостатки  в рекламной политике
3	Широкий ассортимент  продукции	Средний уровень  цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень  сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность  производственных мощностей
6	Рост оборотных  средств	Неучастие персонала  в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация  персонала
9	Достаточная известность

 

Финансы

 

Выполнение  плана по основным утвержденным показателям  характеризуется нижеследующими данными:

 

N п/п	Показатели	Ед. измер.	2011г	2012г	% факта 2012г           к 2011г
1	Объем произведенной товарной продукции	тыс. руб.	255 727,7	322 970,0	126,3
2	Объем реализации товарной продукции	тыс. руб.	256 719,5	318 142,4	123,9
3	Производство  товарной продукции в натуральном выражении в том  числе:	тн.	3 333,0	4 045,4	121,4
	- Чугунное  литье	тн.	713,5	675,3	94,6
	- Стальное  литье	тн.	1 322,6	1 696,3	128,3
	- Цветное  литье	тн.	-	2,8	-
	- Металлоконструкции	тн.	772,5	1 041,3	134,8
	- Механообработка	тн.	524,4	631,5	120,4
4	Численность работников	чел	347	342	98,6
5	Среднегодовая выработка на  работающего	тн.	9,6	11,8	122,9
6	Среднегодовая выработка на работающего	тыс. руб.	737,0	944,4	128,1
7	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	68 993,0	84 108,0	121,9
8	Среднемесячная  заработная плата на 1 работающего	руб.	16 589	20 503	123,6
9	Себестоимость производства товарной продукции	тыс. руб.	258 310,6	319 641,1	123,7
10	Прибыль(убыток) от производства товарной продукции	тыс. руб.	-2 582,9	3 328,9	<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';