Построение систем продаж

Анкета: нужна ли Вам система  продаж и можно  ли увеличить доход  с ее помощью?

Отметьте  все утверждения, которые верны  для Вашего бизнеса. Просуммируйте  баллы по всем выбранным утверждениям. Анализ результатов — внизу Анкеты.

1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?

• «Да, в нашем городе/регионе» +1 балл
• «Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России» +1 балл
• «Да, возможен выход на мировые рынки» +1 балл

В этом разделе  ответы по пунктам суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато — получаете +2 балла (по 1-му и 2-му пунктам). Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе — что могли, уже взяли. Зато имеет смысл серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете +2 балла (по 2-му и 3-му пунктам). Разумеется, если ваш бизнес — изначально московский, то баллы по 2-му пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.

2. Возможно ли увеличение  объема продаж  вашего бизнеса?

Проверочный вопрос: «Можно ли увеличить  ваши продажи? Скажем раза в два?»

• «Да, в два раза и более» +2 балла
• «Да, на 20–30%» +1 балл

Здесь, если вы отвечаете «Да» по 1-му пункту, получаете +2 балла. И второй пункт для вас не действует, как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20–30% — это еще возможно, то получаете +1 балл.

Если Вы считаете, что увеличить продажи  в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще не начал падать вниз. А может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, ваши продажи увеличить все же можно — вы просто не знаете, как.

При ответе на вопросы второго раздела есть две тонкости. Во-первых, вы отвечаете  на вопросы, имея в виду географию продаж, обозначенную в первом разделе. То есть, если вы считаете, что развитие бизнеса в другие регионы возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.

Во-вторых, вы отвечаете на вопрос возможного увеличения продаж относительно потенциала рынка. А не ресурсов, уже имеющихся в вашем бизнесе. Пусть сегодня вы продаете на 20 миллионов в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей Вас географии продаж можно продавать еще на 20 миллионов в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы, исходя из имеющихся ресурсов бизнеса, обеспечить такое увеличение продаж — это уже совсем другой вопрос. Если на рынке есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты — тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы — тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.

3. Количество и качество  менеджеров по  продажам (торговых  агентов):

В этом разделе  баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

• «Менеджеров по продажам не хватает» +2 балла

Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее  время работает 6 — честно получаете +2 балла. В целом, если ситуация нехватки кадров в отделе продаж существует часто или постоянно — это  верный признак того, что набор  кадров поставлен слабо. Вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу — в виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

• «Количество потенциальных Клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам» +2 балла

Ответ на этот вопрос нужно давать с учетом географии продаж, определенный в первом разделе. К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам — примерно 600 клиентов. Если при этом в отделе продаж 3 менеджера, то 600/3=200 — количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставите себе +2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют менеджеры, конкуренты будут тут как тут.

Этот анализ можно провести и точнее:

• Один менеджер по продажам может на этапе плотной проработки клиентов поддерживать качественный личный контакт с 30–40 небольшими и средними компаниями. Оговорюсь, что у торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.
• Если целевые клиенты — средние и крупные бизнесы, поддерживать качественные личные отношения на этапе плотной проработки можно всего с 10–15 клиентами.
• Если речь идет о заказчиках VIP и экстра-VIP класса (один заказчик дает более 10% оборота компании), то каждый менеджер по ключевым клиентам может вести от одного до трех таких клиентов.
• Что, если приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать, и в перспективе — доминировать на нем? Тогда менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов на рынке.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками — одна из тех ошибок российского  бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные  продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их — не будет продаж. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

• «Количество менеджеров достаточное, но менеджеры не годятся» +1 балл

Если вам  нужно в отделе продаж 8 менеджеров, и 8 менеджеров имеются в наличии, но трое из них вас откровенно не устраивают — честно ставите себе +1 балл. Важная оговорка: если вы уже  получили 2 балла по первому пункту этого раздела, то третий пункт для вас не действует. Как более слабый.

• «А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они?» +2 балла

Если вы уже настолько отчаялись набрать  толковых менеджеров по продажам, что  в вашей голове постоянно присутствует этот сакраментальный вопрос — добавляете себе еще +2 балла.

4.Управление  продажами, технологии  продаж:

В этом разделе  баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

• «Отдела продаж нет, или он не годится» +2 балла

Два балла  по этому пункту вы получаете в  двух случаях. Во-первых, если в компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля потенциальных клиентов — организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае способность директоров привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный, и вдобавок наемный сотрудник — вы получаете то же ограничение развития. Плюс — это очень небезопасно.

Во-вторых, если отдел продаж есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же — также ставите себе +2 балла.

• «8 менеджеров по продажам или больше на одного руководителя продаж» + 1 балл

Если такая  ситуация имеется в вашем отделе продаж — ставите себе +1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя большинство менеджеров фактически предоставлены самим себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30–40% собственного потенциала.

Минимально  стабильное количество сотрудников  в отделе активных продаж — 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника отдела продаж. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них — не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

• «Не проводятся ежедневные/еженедельные совещания, нет форм контроля» + 2 балла

Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить ежедневные оперативки и еженедельные планерки. Плюс к этому, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

• «Статистика коммерческой работы»
• «Рабочий журнал»
• «Анкеты клиентов»
• «Длинные списки»
• «Досье клиентов», они же «Карточки клиентов»
• и сводная База клиентов в электронном виде.

Если совещания  в отделе продаж не проводятся или  проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются — ставьте себе +2 балла. Если проводятся только ежедневные или еженедельные совещания, и часть отчетно-контрольных форм имеется — ставите себе +1 балл.

Если проводите  как ежедневные, так и еженедельные совещания, и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы — поздравляю! И вы не получаете баллов по этому пункту.

• «Нет технологий и стандартов продаж» + 2 балла

В большинстве  отделов продаж используется всего 2–5 видов документов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставите себе +2 балла. Если имеется хотя бы 7–9 видов документов, ставите себе +1 балл. Если имеется половина видов документов или больше, вы не получаете баллов за этот пункт.

5. Система оплаты  менеджеров по  продажам, планы продаж:

В этом разделе  вы выбираете один из предложенных вариантов. Либо не подпадаете ни под  один из них и можете не получить ни одного балла.

• «Фиксированный оклад без %-тов от результатов продаж» +2 балла

Один из трех самых попадущих вариантов  оплаты менеджеров по продажам.

Весна 2005 года, одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден  Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15000 рублей, по местным меркам — достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как Вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

• «Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги» +2 балла

То есть, главное — отдать товар или  оказать услуги клиенту. А будет  оплата, не будет — кому какое  дело? Второй из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Осень 2004 года, кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен  этот кирпич или нет — на расчет зарплаты не влияет. В результате к  воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов — так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом! После первых 5-ти миллионов невозвратной задолженности руководство завода задумалось — может, что-то не так? Но поздно — вернуть эти 5 миллионов уже не удалось.

• «Чистый % без оклада» +2 балла

Третий из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад — во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Голод вообще — великий мотиватор.

Беда в  том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты — в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники — не дураки. И понимают, что компания относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег — хорошо. Нет — никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

• «Оклад + % от оборота/принесенных денег, возможно предоставление Клиентам скидок от прайс-листа» +1 балл

Менеджерам  по продажам чаще всего платят оклад  плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу.