Построение систем продаж

Однако в  роли собственника бизнеса генеральный  оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договора и присматривает за ежедневными финансовыми операциями.

А вот генеральный  директор с самого начала находился  в другом положении. Он не влезал в  текущее управление бизнесом — этим занимался исполнительный директор. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки за счет исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.

История четвертая: о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а  тем более — собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи.

«В  хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные  вопросы.

Их  работа — выявить  важные проблемы, с  которой организации  придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного  решения и продумывать оптимальную структуру организации».

Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»

«Сущность управления заключается  в умении добиться выполнения работы другими»

М. Фоллет

Во всех бизнесах, которые я организую, я  придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес — исполнительный директор. А второй, обычно, финансист (для начала — по совместительству с другими обязанностями). В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен, что если бы я замкнул текущее управление бизнесом на себя, я бы до сих пор сидел в одном бизнесе в одном регионе.

Планируемое увеличение сбыта:

Чтобы двигать  бизнес вперед, необходимы амбициозные  цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь такой результат без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь, сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе, и получить результат, который все считали абсолютно невозможным — в том числе и ты сам.

Впрочем, самый  серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь  хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом — в начале осени 2005 года.

Проект 1-й: холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяцев после запуска проекта «с нуля».

К моменту  начала сотрудничества бизнес нашего заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона. Наше сотрудничество шло в  основном по одному из семи направлений  бизнеса холдинга. Как это частенько  бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. Наше «подшефное» направление бизнеса было новым. В оборудование и помещения для этого направления бизнеса были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем, чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Имеющиеся менеджеры по продажам практически не продавали. Текучка была страшной. Направление бизнеса в целом было убыточным.

В результате сотрудничества нам удалось набрать  людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду. Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяцев) вырос примерно вдвое. Теперь это направление бизнеса в худшие месяцы рентабельно, в лучшие — приносит некоторый доход.

При подведении итогов владелец компании-заказчика  сказал, что в целом он доволен  результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.

Проект 2-й: производители родниковой воды. Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта «с нуля».

Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам  пришли два брата-соучредителя бизнеса. И обрисовали нерадостную картину  того, как у них идут дела. Они  организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-ти литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов.

Потихоньку  клиенты стали идти, но поток так и не хлынул. К моменту выхода бизнеса на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно-убыточным. Оборот был в 2 раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес — и не основной источник доходов.

Когда братья пришли к нам, они поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай неоперабельный — они готовы ликвидировать бизнес. Если же поднять бизнес можно, они  готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.

В таких  проектах обычно не сыщешь славы. Тем  не менее, нам удалось сформировать «с нуля» и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. На момент подведения итогов (через 9 месяцев) оборот бизнеса вырос вдвое.

При подведении итогов директор и совладелец компании-заказчика (один из двух братьев) сказал, что не вполне доволен результатами нашего сотрудничества. Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза — это уже было бы более приемлемо! Не то, чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.

Вот как  оно бывает в жизни… Одному удвоение оборота за 10,5 месяцев кажется  достойным результатом. А другому  — удвоение оборотов за 9 месяцев  кажется недостаточным и слабым.

Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление — розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Готовится к выпуску вода в бутылках по 0,6 литра. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.

Проект 3-й: производители систем видеонаблюдения. Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта «с нуля».

Нашим партнером  в этом проекте была компания, которая  сама разрабатывала и производила  системы видеонаблюдения. Вплоть до производства собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе ОС Unix). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности. Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки. Я разложил следующую логическую цепочку:

Оптовики  слабо берут его оборудование сейчас. Так же будет и дальше.

Его торговая марка — новая, и нуждается в раскрутке. А оптовики раскруткой не занимаются. И заниматься не будут. Оптовики заботятся прежде всего о своих деньгах. И хорошо берут и продают то, что и без них неплохо продается.

Чтобы заинтересовать и оптовиков, и конечных потребителей, необходимо раскрутить торговую марку. Раскрутка новой торговой марки на федеральном уровне ежемесячно требует бешеных затрат, таких средств у бизнеса сейчас нет.

Поэтому единственный путь, который позволит поднять бизнес — это установка систем видеонаблюдения «под ключ». В офисы организаций и дома частных лиц.

В этом случае то, что компания сама разработала  свою систему видеонаблюдения, безусловно подтверждает ее высокий экспертный статус. Для продаж конечным потребителям это — неоценимое преимущество.

К тому же, впоследствии можно будет зарабатывать на текущем  обслуживании системы.

А впоследствии, если бизнес удастся развить до действительно  серьезного уровня, заработанные средства можно будет направить, при желании, на раскрутку торговой марки на федеральном уровне. К этому моменту за плечами уже будет множество систем видеонаблюдения, установленных «под ключ» в серьезные и статусные компании. Это поднимет репутацию торговой марки и упростит ее раскрутку.

Этот проект стал одним из немногих, где все затраты на сотрудничество с нашей компанией окупились уже на второй месяц сотрудничества.

Разумеется, свеженабранные менеджеры по продажам не разбирались в свой первый рабочий  месяц в специфике систем видеонаблюдения. Во всяком случае, не настолько, чтобы продавать крупные контракты. Поэтому они только просеивали рынок и назначали переговоры. А проводил переговоры, готовил проекты и заключал сделки главный инженер компании.

При подведении итогов директор и собственник бизнеса  и начальник отдела продаж сказали, что очень довольны нашим сотрудничеством. Действительно, оборот по бизнесу систем видеонаблюдения на момент подведения итогов (за 11 месяцев) вырос в пять раз. компания, которая год назад работала в одном регионе, сейчас имеет шесть региональных представительств по России. И продолжает набирать обороты и развивать региональную сеть.

Нужна ли вам система  продаж

Возможно, в  вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или  у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?

Не нужно  ломать имеющийся у вас отдел  продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно  внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить работу отдела. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.

По тем  же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы эффективно работать.

В любом  случае, основной вопрос — нужно  ли что-то менять — можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? То есть, насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж? И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги? И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас имеются в вашей работе с клиентами?

Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений. Первое — насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж. Второе — насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами в вашем бизнесе. Насколько велики риски потери клиентов, утраты положения на рынке, превращения бизнеса в «болото» или его гибели? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваш бизнес от всех этих рисков?

Вам наверняка  хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько  это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную Анкету (см. ниже). Эта Анкета, во-первых, поможет определить — на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж. Во-вторых, в процессе анализа вы сможете прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это — те слабые места, которые приводят к снижению эффективности и интенсивности работы с клиентами. К потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.

Сначала идет сама Анкета, потом приведены подробные  рекомендации, как заполнять эту  Анкету. В заполнении Анкеты есть немало хитростей и тонкостей. По ходу ответов на вопросы Анкеты вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу. Какие — вредны для ваших продаж и вашего бизнеса. В конце дана более развернутая трактовка результатов Анкеты.