Контрольная работа по "стратегическому менеджменту"

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по стратегическому менеджменту

 

 

Вариант 36

 

1. Модель стратегического менеджмента

Еще в 1950-е годы проблемы стратегической адаптации организаций широко обсуждались социологами. Предметом этих дискуссий были, как правило, некоммерческие организации, в которые, в отличие от коммерческих компаний, характеризовались низкой степенью влияния руководства на перемены.

Как следствие, в большинстве моделей и описаний стратегического поведения отсутствовали вопросы планирования и управления переменами. Для описания стратегического поведения использовались термины, заимствованные из биологии: органическая адаптация (в случае постепенных изменений), мутация (для изменений прерывистых).

Однако, коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях, которым удается выжить, стратегическим поведением, худо-бедно, но управляют.

Таблица 1. Модели стратегического менеджмента

Модель менеджмента	Тип изменений
	Постепенный (Развитие товара / услуги / рынка)	Прерывистый (Диверсификация / уход с рынка / интернационализация / замена технологии)
Реакционная	Метод проб и ошибок	Панический поиск выхода из кризисной ситуации
Активная специальная	Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодические, логически постеленные, инициатива исходит из отделов исследований и разработок и маркетинга	Поиск методом проб и ошибок, реакция на прерывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризисное управление)
Активная систематическая	Периодическая экстраполяция в масштабе фирмы исторических тенденций и деятельности (долгосрочное планирование, планирование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодическая и систематическая экстраполяция в масштабе фирмы логики будущего развития фирмы (стратегическое планирование, стратегический менеджмент)

 

Наиболее близок органическому реакционный стиль управления, когда в условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения. Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами, или в ценовой войне с конкурентами), и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены). Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, высший менеджмент обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда-то и начинается паника. Руководство теряет всякое доверие сотрудников, все озабочены поисками «спасителя», который предложит более или менее приемлемое решение. Если предложенный «рецепт» окажется действенным, компании удастся выкарабкаться. В противном случае ее ожидает неминуемое банкротство.

Когда такая компания, под давлением обстоятельств обращает внимание на стратегические изменения, она начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае если ей удается встать на ноги, поиск новых возможностей прекращается.

Данная модель поведения является одной из наиболее эффективных в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг.

Таким образом, реакционное управление со стратегической точки зрения пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным.

Следующее более энергичное стратегическое поведение, которое называется проактивным или специальным управлением. Слово «специальное» используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно, они возникают у наиболее прогрессивных технологов и маркетологов.

За словами «логически постепенное» скрывается тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшения уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы. Генри Минцберг, один из крупнейших ученых в области стратегического развития, назвал эту историческую логику слепой стратегией, а Джеймс Куин говорил о специальном управлении как о логическом приращении.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Они подходят к таким изменениям организованно и по-деловому. Но поиск решений проводится точно так же - методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX века. С 1940-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих развитые отделы исследований и разработок, и маркетинга. Приверженцы специального управления добились выдающихся достижений, именно этот стиль называют ключом к успеху компаний.

Таким образом, специальное управление - модель менеджмента, особенно эффективная, в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции фирмы. Но если одно из этих условий не выполняется, компания, придерживающаяся стиля специального управления, оказывается в «неудобном стратегическом положении».

В 1970-х годах в США возникла модификация метода специального управления прерывистыми переменами, получившая название управление по обстоятельствам. Спустя еще десять лет началось развитие нового подхода - кризисного управления. Оба метода применимы в случаях, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками.

Последняя модель стратегического менеджмента – это планируемая или систематическая модель управления. Слово «планируемая» означает, что принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен (не обязательно взаимосвязанных), обусловленных скрытой (слепой) логики. В планируемом же управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются ее отражением.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LRP), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования или планирования прибыли. Долгосрочное планирование основано на предположении, о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы.

Изначально предполагалось, что долгосрочное планирование будет средством усиления контроля руководства за оперативной деятельностью в условиях быстрого роста. У долгосрочного планирования появилось естественное ответвление - планирование исследований и разработок. Долгосрочное планирование не ставит под сомнение традиционную технологию фирмы, а систематизирует процесс создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора.

Главное преимущество стратегического планирования, заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы, т.е. формулируется стратегия.

Новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, должна учитывать традиционные сильные стороны фирмы и тогда стратегическое планирование способно полностью направлять будущее развитие компании. Если же стратегия такова, что для ее реализации сильных сторон компании оказывается недостаточно, или ее реализация может привести к появлению слабостей в будущем, стратегическое планирование необходимо расширить до стратегического менеджмента.

Появившееся вслед за долгосрочным стратегическое планирование вызвало большой шум и энтузиазм в деловой прессе. Впрочем, это была обычная для США реакция на появление новой управленческой парадигмы. В то время стратегическое планирование осваивало множество фирм, включая лидеров различных отраслей. К середине 1970-х годов, согласно собранной автором статистике, около 10% крупнейших компаний мира внедряли у себя стратегический менеджмент.

Возникли два направления. Одно из них - критика стратегического планирования. Его называли «неработающей ловушкой для мышей», руководителям предлагали «вернуться к основам», в данном случае к специальному или даже органическому управлению стратегическими переменами.

Те, кто пошел по другому пути, пытались понять, почему стратегическое планирование дает сбои. Они были убеждены (и их взгляды подтверждались различными исследованиями), что приверженность традиционной логике в условиях высокой турбулентности внешней среды угрожает будущему компании, и что этого достаточно, чтобы пересмотреть логику роста.

В результате был совершен ряд открытий, которые и привели к созданию систематического стратегического планирования.

Концепция стратегического менеджмента все еще достаточно молода, чтобы с полной уверенностью заявлять о ее работоспособности в том виде, в котором она существует. Несомненно, что будущие открытия (такие как управление по обстоятельствам и кризисное управление) в ближайшие годы значительно повысят его эффективность.

Однако практический опыт и исследовательские работы уже сейчас показывают, что концепция стратегического менеджмента имеет право на существование, а при правильном использовании она приносит значительные результаты.

На практике используются все четыре модели стратегического развития. Интересно, что жестокой критике подвергалось и подвергается только стратегическое планирование. Но факт остается фактом - известны случаи, когда каждая из моделей приводила к успеху. Поэтому в реальности какая-либо борьба между этими моделями отсутствует - никто не предлагает использовать какую-то одну модель для всех типов компаний при любых условиях.

Компаниям жилось бы намного легче, если бы вместо развертывания критики начался процесс примирения, определения условий, при которых способна принести успех конкретная стратегия. Руководство компаний получило бы возможность не только выбирать наиболее подходящую в данных условиях модель менеджмента, но и осознало бы потребность в смене стиля управления при изменении внешней среды.

В таблице 2 представлены условия оптимальности той или иной модели, выбор которой обуславливается ожидаемыми характеристиками среды, а также возможностью применить способности компании к управлению стратегическими изменениями.

Таблица 2. Оптимальные условия применения моделей управления

Модель управления	Тип условия
	Внешняя среда			Деловые способности
	Скорость изменения	Изменения	Прерывность изменения
Реакционное	Медленнее, чем реакция фирмы	Повторяющиеся	Нечастые	Традиционно сильные стороны
Специальное	Сопоставимо со скоростью реакции компании	Логически постепенные	Нечастые	Постепенная эволюция способностей
Долгосрочное планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Логически постепенные	Нечастые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности

 

Из таблице 2 следует, что:

• реакционная модель является наиболее подходящей, в условиях стабильности внешней среды, когда изменения повторяются и есть возможность для использования традиционных сильных сторон компании;
• специальное управление выходит на первое место в более живой, постепенно развивающейся среде;
• долгосрочное планирование необходимо, когда скорость изменений начинает превышать скорость реакции фирмы;
• когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения, реактивная, специальная модели и модель долгосрочного планирования становятся менее эффективными;
• наконец, когда внешняя среда требует от фирмы развития новых способностей, необходим стратегический менеджмент.