Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Экспоцентр»

Организационно-экономическая  характеристика предприятия.

 

ООО «Экспоцентр» относится к числу предприятий, занимающихся продажей мебели для офиса и дома. В 2001 году предприятие было зарегистрировано в  г.Тольятти. Были заключены договора на поставку мебели с ведущими российскими и иностранными производителями, а также с местными цехами по производству корпусной мебели и мебели на металлокаркасе.

Форма собственности частная. Основным видом деятельности

ООО «Экспоцентр» является реализация офисной мебели для предприятий Самарской области. Спектр поставляемых товаров очень широк:

• Офисная мебель (кабинеты президентского уровня, кабинеты руководителей среднего звена, кабинеты руководителей эконом- класса, кресла и стулья, мебель для персонала.
• Специализированная мебель и оборудование для банков, гостиниц, кафе, ресторанов, образовательных учреждений.
• Мебель для кинотеатров, конференц - залов, зон ожиданий, складских и архивных    помещений.
• Металлическая мебель и сейфы.
• Мягкая мебель
• Мебель для дома

ООО «Экспоцентр» является одним из крупных предприятий в г.Тольятти по продаже офисной мебели. Основными конкурентами являются федеральные сети «Дефо» и «Соло», а также ряд местных компаний.

Компания  имеет выставочную экспозицию, которая  представлена преимущественно кабинетами элит-категории, итальянскими креслами для руководителей. Также имеется склад , который используется для временного хранения товара, приобретенного клиентами до момента его поставки.

Продажи ведутся из торгового зала, но предпочтение отдается корпоративным продажам.

 

Структура управления с линейными и функциональными  связями:

 

 

 

 

 

 

Диагностика кризисного предприятия.

Реализация  политики антикризисного управления предприятия  предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое  состояние, как известно, - это комплексное  понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового  состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

• Горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);
• Вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;
• Относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;
• Факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.
• Сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий

 

 

 

 

 

Антикризисная политика.

Антикризисная политика – это, прежде всего, системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений. При этом это не просто  набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.

1. Первым пунктом в реализации антикризисной политики будет  сосредоточение усилий на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее. В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену? Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи. Проанализировав каждое из направлений, был сделан следующие выводы:

- по сравнению с предыдущим периодом снизился спрос на офисную мебель среднего ценового диапазона. Для удовлетворения спроса покупателей были представлены эконом-серии из коллекций уже имеющихся поставщиков.

- стулья и кресла, как правило, в крупных организациях – это «расходный материал», т.е. это тот товар, который необходимо обновлять практически ежемесячно, что составляет немалые расходы для предприятий. В связи с этим, было принято решение о введении новой услуги по ремонту. Было заключено соглашение с ООО «ДДК» г.Москва на поставку комплектующих. Т.к. данный поставщик является основным по закупке кресел и стульев и отгрузка осуществляется еженедельно, то доставка комплектующих будет обходиться гораздо дешевле. В городе практически никто не предоставляет услуг ремонта (только 3 организации занимаются продажей нескольких видов комплектующих), что дает определенные преимущества. Также был произведен мониторинг цен на аналогичные товары, в связи с чем даже назначив цены ниже, чем у конкурентов, есть возможность осуществлять продажу данного товара с наценкой более чем 300%.

- также после проведенного анализа локальных производителей корпусной мебели, небольших мебельных магазинов, было выявлено, что существует спрос на компьютерные кресла. Данные организации закупают компьютерные кресла в большинстве своем в Самаре с оптовых складов, что при наличии ряда посредников делает данную закупку не столь выгодной. В связи с этим было предложено открыть оптовое направление по креслам.

- в отличие от предприятий города, которые по большей части стараются минимизировать свои расходы, в том числе и на приобретение мебели, покупатели – частные лица начали проявлять большую активность, причем спрос возрос на недорогую мебель для дома. В связи с этим было принято решение о заключении договоров поставки с мебельной фабрики «Витра», г.Томск, специализирующейся на мебели эконом-класса. Данная фабрика имеет региональный склад в г.Самара, что позволит удовлетворять потребности клиента в короткие сроки. Также для увеличение продаж мебели данного сегмента решили переоборудовать имеющийся склад, разделив его на две части с помощью декоративного полотна: одна часть продолжает выполнять функцию склада, а вторую (ближе к входу, выходящему на оптовые магазины, где происходит продажа FMCG-товары по оптовым ценам, что привлекает туда покупателей, желающих сэкономить) переоборудовали под выставку-продажу недорогой мебели той же фабрики «Витра», но по более низким ценам, чтобы привлечь внимание.

- спрос на домашнюю мебель класса люкс и премиум остался на прежнем уровне. Для увеличения доли продаж в этом сегменте было принято решение заключить договора о сотрудничестве с региональными дизайнерами и компаниями, занимающимися разработкой дизайн-проектов.

 

2. Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам. Преимущественно работа отдела продаж была сосредоточена на рынке г.Тольятти. Т.к. большое количество предприятий города, так или иначе, связаны с Волжским Автомобильным Заводом, который на сегодняшний день переживает не лучшие времена, было принято решение о расширении географии компании и задействованы ближайшие города: Сызрань, Жигулевск (эти города неизбалованны обилием внимания конкурирующих компаний, которые сконцентрировали свои усилия внутри города) и Самара (это центр области, в котором задействовано большое количество предприятий).

 

3. Также было принято стратегическое решение о некотором снижении цен с целью привлечения «живых» денег быстро, что в сложившейся ситуации немаловажно.

 

4. Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:

-  Использование альтернативных видов товара (которые можно купить дешевле или в рассрочку). Сделать это можно не во всех случаях, но если возможно, то этой мерой не следует пренебрегать. С 3 из поставщиков были оговорены условия по рассрочке платежа на 1 месяц.

- Провести инвентаризацию /ревизию: выявить излишки материальных запасов и по возможности продать (неликвиды, металлолом, остатки сырья и т.д. - все, что не будет использоваться в течение 3-6 месяцев). В данном направлении был предпринят ряд шагов. Основная выставка мебели состоит преимущественно из кабинетов элит-категории, импортными креслами для руководителей, спрос на которые в данный момент пользуются меньшей популярностью, чем оперативная мебель.

- Ужесточить финансовую дисциплину. Правило: сбыт по предоплате, а снабжение в кредит - актуально как никогда. Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает. Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия".  Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.  Это довольно хлопотно и затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.

5. Повышать производительность, оптимизировать структуру и численность.  
   Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.  
   Надо постараться сохранить тех сотрудников, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.  
   Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций. В нашем случае, одной из мер будет оптимизация структуры персонала. Т.к. начальник отдела продаж занимается контролем работы отдела в целом, помимо этого частично контролирует работу с поставщиками и транспортными компаниями, наиболее выгодным будет возложить данные функции на него полностью, сократив из штата менеджера по логистике и менеджера по закупкам, при этом освободив его полностью от продаж (эти будет заниматься отдел продаж)..

Перечисленные антикризисные меры - основа. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.

Для того чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть лично закреплена. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений. В нашем случае данную роль будет выполнять коммерческий директор.

Если  предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.

И, наконец, последний вариант: надо быть готовым  к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия.

Методика  разработки бизнес-плана финансового  оздоровления компании имеет свою специфику. Особенности этой методики вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Обычный бизнес-план может составляться в расчете на благоприятную ситуацию в рамках инвестиционного проекта. Другой вариант предусматривает нормальное развитие предприятия в условиях сбалансированности позитивных и угрожающих факторов.

Другое  дело ситуация неплатежеспособности предприятия. "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.