Методологические основы механизма антикризисного управления

Формированию антикризисной программы  должен предшествовать обстоятельный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры  в тех секторах рынка, где фирма  способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям [3, c. 135].

Острой проблемой является ресурсное  обеспечение программ, что вызвано  дефицитом денежных средств у  нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций.

Антикризисная программа должна быть направлена на повышение экономической  эффективности производства, структурную перестройку компании, изменение номенклатуры и ассортимента продукции.

Для повышения экономической эффективности  производства при реализации производственной антикризисной программы целесообразно приобретение нового оборудования, сокращение отходов, рационализация производственных процессов, вложение инвестиций в новое энергетическое и тепловое оборудование, сокращение централизованного обслуживания.

Проблемы формирования антикризисной  программы и господдержки имеют  приоритетное значение в современных условиях, поскольку возрастает число заявлений в арбитражные суды о признании должников несостоятельными.

Процесс реализации антикризисных  процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисный  процесс в условиях рыночной экономики - управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисный процесс - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур - начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.

Изменения в деятельности предприятия  могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить пять типов процессов изменений:

1. рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций.
2. устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования (традиционный метод хозяйственного регулирования).
3. эволюция, то есть качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин (творческой активности или, наоборот, стереотипов), которые присущи данному коллективу.
4. так называемые продуцированные изменения.
5. процесс развития, когда «ядро», инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д. [5, c. 55]

Антикризисная политика государства реализуется на трех уровнях:

1. поддержание конкурентоспособности основных отраслей национального хозяйства;
2. предупреждение и недопущение кризисов в экономически- и социально-значимых сферах, таких как банковский бизнес или сфера общественного транспорта;
3. уменьшение негативных последствий банкротства предприятия, максимально полное удовлетворение интересов его сотрудников и кредиторов.

Антикризисные мероприятия.

Важнейшим элементом антикризисного управления является принятие решений. Решения, принимаемые с целью  преодоления либо предотвращения кризиса  на предприятии, называют антикризисными мерами.

Антикризисные меры, принимаемые при угрозе банкротства предприятия, включают в себя следующие категории:

1. предупредительные меры;
2. экстренные меры (внутрисистемные и внесистемные);
3. последующие меры.

Антикризисные мероприятия можно  условно объединить в следующие группы:

1. Наиболее «популярные» антикризисные  мероприятия»:

• снижение себестоимости (всесторонняя экономия затрат);
• реорганизация управленческих структур;
• маркетинговые программы;
• новые методы работы с кадрами [2, c. 115].

2. Спорная практика:

• создание дочерних предприятий;
• финансирование реструктуризации за счет собственных средств.

3. Нестандартные методы:

• диверсификация;
• финансовое планирование;
• реструктуризация задолженности;
• реструктуризация предприятия;
• инновации и модернизация производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Механизм государственного антикризисного управления

 

Механизм государственного антикризисного управления включает в себя:

1. Создание государством правового пространства хозяйственной деятельности:

• разработку и введение правовых норм хозяйствования на всех уровнях экономики;
• создание стимулов для соблюдения легитимных норм хозяйствования;
• четкое определение и применение санкций за нарушение правовых норм;
• обеспечение преимуществ (выгодности) легитимной экономики.

2. Эффективное воздействие государства на собственность:

• фиксацию прав собственности;
• защиту прав собственности;
• эффективное структурирование объектов собственности;
• возможность необходимого перераспределения объектов собственности (приватизация и национализация);
• содействие подбору эффективных собственников;
• привлечение к управлению госсобственностью талантливых менеджеров;
• антимонопольное воздействие [4, c. 207].

3. Другие направления антикризисного  управления со стороны государства:

• антикризисное регулирование экономики на макроуровне;
• антикризисное управление на мезоуровне;
• обеспечение хозяйства и населения устойчивой денежной единицей;
• соблюдение интересов национальной безопасности;
• развитие системы экономических институтов (банков, бирж, финансовых и налоговых служб, страхования и т. д.) и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Финансовая стратегия  предприятия направлена на обеспечение  высоких темпов устойчивого роста  операционной деятельности при синхронной нейтрализации угроз стратегического  кризиса. Функциональная модель системы  антикризисного управления финансами  предприятия в стратегическом плане  представляет собой систему антикризисных  мероприятий, направленных на поддержание  достигнутого финансового равновесия организации в стратегическом периоде, а также на воссоздание потенциала финансового благополучия. Данный подход основывается на использовании модели устойчивого экономического роста  предприятия, обеспечиваемого основополагающими  параметрами его финансовой стратегии. Основной целью данного этапа  антикризисной деятельности является достижение финансовой стабилизации. Цель считается выполненной, если в  результате ускорения темпов устойчивого  экономического роста организации  произошло восстановление ее потенциала финансового благополучия и обеспечивается увеличение ее рыночной стоимости в  долгосрочной перспективе. Составляющие функциональной модели системы антикризисного управления финансами предприятия  могут носить как защитно-адаптационный, так и наступательный характер, а  их использование может позволить  предприятию в кризисных условиях не только решать проблему выживания, но и реализовать перспективу  устойчивого развития.

Для финансово  неустойчивых предприятий, находящихся  в предкризисном или кризисном  состоянии, установление задачи оптимизации  выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной политики управления активами и пассивами. Для финансово устойчивых предприятий задачей оптимизации  является поддержание и развитие достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации комплекса организационно-технических  мероприятий по функциям управления деятельностью, которые направлены на обеспечение возможностей повышения уровня большинства основных показателей финансового состояния.

В целом технология совершенствования процедур финансово-экономического оздоровления предприятий-должников должна базироваться на анализе всех возможных путей выхода из кризиса.

Комплекс мероприятий  по финансово-экономическому оздоровлению промышленных предприятий может  проводиться в любой период их деятельности как в целях повышения  их эффективности, так и в качестве профилактических мер по предупреждению возбуждения дела о банкротстве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ

 

1. Антикризисное управление: учеб. для студ. вузов по экон. спец. / Гос. ун-т управления; под ред. проф. Э.М. Короткова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 620 с.
2. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2006. – 272 с.
3. Антикризисное управление: Учебное пособие / Финансовая академия при Правительстве РФ; Рецензент А.Н. Ряховская, Е.И. Шохин. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 354с.
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007.  – 471с.
5. Салпагаров М.А. Методологические подходы к категории "финансовое оздоровление" предприятий // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – № 31. – С. 53 - 59.
6. Чалдаева Л.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 10. – С. 4-9.