Анализ рисков предприятия ЗАО «Синклиналь»

 

Просроченная  кредиторская задолженность образовалась по причине отсутствия денежных средств для расчета с кредиторами.

Последствия, которые  могут наступить для предприятия  из-за неисполнения обязательств –  это пени по налогам и проценты по поставщикам.

 Кредитная  история 

Наименование обязательства	Наименование кредитора	Сумма основного долга, руб.	Наличие просрочки исполнения обязательства в части выплаты  суммы основного долга и/или  установленных процентов, срок, просрочки, дней
Кредитный договор	АКБ "Сбербанк России"	9 000 000	нет

 

Обязательства ЗАО «Синклиналь» из обеспечения, предоставленного третьим лицам

Предприятие не предоставляло третьим лицам  обеспечение, в том числе в  форме залога или поручительства за отчетный период.

 

Прочие обязательства

Соглашения предприятия, включая срочные сделки, не отраженные в его бухгалтерском балансе, которые могут существенным образом отразиться на финансовом состоянии эмитента, его ликвидности, источниках финансирования и условиях их использования, результатах деятельности и расходах отсутствуют.

Риски, связанные  с деятельностью предприятия 

- отраслевые риски; 

- страновые и региональные  риски; 

- финансовые риски; 

- правовые риски; 

- риски, связанные  с деятельностью предприятия

В случае возникновения  одного или нескольких перечисленных  ниже рисков, ЗАО «Синклиналь», предпримет все возможные меры по ограничению их негативного влияния. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае. ЗАО «Синклиналь», не может гарантировать, что действия, направленные на преодоление возникших негативных изменений, приведут к существенному изменению ситуации, поскольку большинство приведенных рисков находится вне контроля предприятия.

Основные риски, связанные  с этой деятельностью:

1. Риск некачественного выполнения работ

 связанный с неправильным  раскроем. В этом случае уже  нельзя ничего исправить, материал  можно только выбросить, а его  стоимость внести в статью  «Убытки»;

 риск, связанный с некачественным  пошивом (например, не там пришит  карман, собранная строчка). Его в большинстве случаев можно исправить (исключения составляют изделия из кожи, после работы с которой остаются отверстия на месте распоротого шва), но тогда возникает риск, что работа не будет сдана в намеченный срок.

2. Риск неквалифицированного подбора персонала.

3. Риск, связанный с кражей  оборудования 

4. Риск, связанный с выходом  из строя оборудования 

5. Отказ заказчика  от оплаты продукции. На практике  это происходит редко. Иногда  возникают ситуации отсрочки  оплаты заказа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Совершенствование системы минимизации рисков и антикризисных стратегий на примере ЗАО «Синклиналь

 

Для выхода из сложившейся  ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии  развития предприятия.

Проанализировав предприятие ЗАО «Синклиналь», можно сделать следующие выводы:

-  предприятие находиться в стабильном финансовом состоянии;

-  организация подвержена невысокому уровню кредитного риска;

- деятельность по управлению персоналом предприятия ведется на высоком уровне;

-  повышенная опасность стихийных бедствий, возможное прекращение транспортного сообщения в связи с удаленностью и/или труднодоступностью не значительны;

-   возможное изменение цен на сырье и услуги, используемые в своей деятельности, на внешнем рынке, незначительны;

 -  наблюдается эффективность использования трудовых, производственных и финансовых ресурсов;

- проведение стратегических  изменений;

Из вышеуказанных выводов  следует, что в целом данная организация  ведет стабильную организационную  и финансовую политику, подверженность внутренним рискам минимальна, но все же существует, возможность воздействия внешних рисков не исключается.

Проанализировав ЗАО  «Синклиналь», можно предложить следующие направления в будущем:

-   модернизировать оборудование для улучшения номенклатуры и качества выпускаемой продукции (закупка нового оборудования);

-   более эффективно использовать производственные мощности предприятия;

-   достичь наименьших затрат на ремонтно-эксплуатационные нужды и капитальное строительство;

-  оптимизировать структуру производственных затрат и структуру управления.

-  освоить новые сегменты, увеличить долю продаж продукции (работ, услуг);

-  расширить рынок сбыта продукции (работ, услуг);

-  переобучение и повышение квалификации персонала;

Так же можно  отметить, что: не снижая темпы нынешнего  развития организации и приняв к  сведению вышеизложенные предложения  можно свести к минимуму подверженность к рискам как внутренних, так и  внешних.

В общем, при проведении долгосрочного (стратегического) планирования деятельности организации наибольшее внимание следует уделять анализу внешних рисков и прежде всего риску потери конкурентного преимущества. Большинство экономических субъектов в рыночной экономике действуют на принципах состязательности. Во многих странах конкуренция тщательно поддерживается на государственном уровне, поскольку этот способ экономической организации позволяет использовать ресурсы национальной экономики оптимальным образом. Однако оборотная сторона состязательности состоит в том, что наименее эффективным предприятиям, не выдерживающим конкуренцию, приходится уходить с рынка. Поэтому, чтобы организовать в современных условиях доходное дело, предприниматель должен иметь хорошую профессиональную подготовку, а также необходимые знания в области экономики, политики, психологии, юриспруденции, организации производства и уметь сотрудничать с учеными, специалистами по маркетингу, владельцами капитала. За рубежом специалистов владеющих такими качествами, считают цветом нации, деловым потенциалом страны.

Предпринимательское решение – основа управления, выбор  лучшего способа действий из нескольких возможных. Поскольку риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного), то только разумная производственная и финансовая политика, проводимая на основе детального анализа деятельности предприятия, позволит, с одной стороны уменьшить вероятность реализации неблагоприятных ситуаций, а с другой – свести к минимуму отрицательные последствия этих ситуаций, если они все таки наступили. Принятие предпринимателем оптимального решения – залог успеха деятельности предприятия, так как оно значительно снижает степень риска и позволяет получить высокий конечный результат.

3. Управление

3.1 Цели, задачи, структура и функции управления.

Организация управления предприятием. Общая  и производственная структура предприятия.

Цели управления—это желаемые конечные результаты деятельности системы.

Основные задачи управленческой деятельности:

1. Определение основной цели деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
2. Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели.
3. Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы и успешное решение стоящих перед нею проблем.
4. Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их
5. Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации.
6. Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.
7. Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Все названные структурные  компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий в широком социальном диапазоне.

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

В организационной структуре  управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи  мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при  которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме того, в системе  управления существуют горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе  отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В связи с тем, что  в системе управления наряду с  горизонтальными связями функционируют  и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является "управленческая вертикаль".

Нередко в системе  управления создается специфический  симбиоз, конструируемый путем органического  совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации  деятельности в тех случаях, когда  такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры  управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Функции управленческой деятельности:

1. Обеспечение целеполагания  и целедостижения силами и  средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

• целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;
• целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;
• целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.