Анализ деятельности компании ИКЕА

• производственные функции (функции кадров производства, машин и оборудования, осуществляемые в процессе производства продукции) -- состав, содержание, структура; длительность, повторяемость, затраты и др.;

• методы организации производства (совокупность способов организации основного, вспомогательного и обслуживающего производств) — структура типов производств; уровень предметной, технологической и подетальней специализации; уровень концентрации, кооперирования и комбинирования производства; виды движения предметов труда; периодичность запуска партий, способы передачи партий продукции; технический уровень производства, ритмичность производства и др.;

• производственная структура (состав подразделения производственной системы и взаимосвязи между ними в процессе производства продукции) — состав цехов, участков с бригад основного, вспомогательного и обслуживающего производств; территориальное расположение подразделений; внутрипроизводственные связи звеньев и производственной структуре; распределение численности работающих по производственным подразделениям; обеспеченность производства новыми разработками и др.;

• продукция (материальный результат производства) — объем и номенклатура выпускаемой продукции; номенклатура и объемы НИОКР и услуг; качество продукции и услуг, сложность продукции, удельный все новой продукции; объем экспорта; выполнение плана поставок по контрактам; динамика объемов производства; себестоимость, прибыль, рентабельность продукции и др.

Элементы СУ можно  характеризовать рядом следующих  параметров и показателей.

• Функции управления — специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений: состав и количество функций; распределение функций; уровень выполнения функций; уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизации выполнения функций; количество уровней управления; уровень дублирования функций: уровень регламентирования функций; затраты на выполнение функций; длительность выполнения функций и др.

• Информация — совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации: виды, структура и объем информации; уровень информационного обеспечения; периодичность поступления информации: затраты на обработку информации; схема информационных потоков; схема документооборота и др.

• Технические средства управления — совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления; виды и количество технических средств; качество технических средств: стоимость и цена потребления технических средств; удельный вес прогрессивных технических средств: возрастной состав технических средств; обеспеченность техническими средствами; уровень автоматизации решения управленческих задач; уровень организации рабочих мест и др.

• Кадры управления — работники всех уровней управления: численность управленческого персонала, численность по подсистемам (функциям) управления; удельный вес менеджеров и исполнителей; профессиональный и возрастной состав; квалификационный и образовательный уровень; текучесть управленческих кадров; заработная плата кадров управления; уровень трудовой дисциплины; условия труда; оперативность принятия решений; соответствие занимаемым должностям; уровень обеспеченности кадрами управления и др.

• Технология управления — совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов: состав и структура управленческих процессов, процедур и операций; длительность управленческого цикла; удельный вес управленческих операций рутинного и творческого характера; повторяемость и длительность процессов, процедур и операций; уровень типовых технологических процессов управления; уровень регламентации процессов управления; ритмичность выполнения процессов управления; качество выполнения процессов управления; затраты на выполнение процессов, процедур и операций управления и др.

• Методы организации управления — совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации: удельный вес организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства и др.

• ОСУ— совокупность специализированных органов (подразделений — отделов, бюро, групп и т.п.) управления, взаимодействующих и взаимосвязанных для достижения целей и задач организации: состав и количество управленческих подразделений па иерархических уровнях управления; состав и соотношение целевого, линейного, функционального и обеспечивающего управления; тип существующей структуры управления; соответствие коэффициента управляемости норме управляемости; уровень качества ОСУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   Управление персоналом

      Каждый HR-специалист знает: несмотря на обилие предложений на рынке труда, подобрать опытного управленца — настоящая головная боль. Ведь нужно, чтобы новый сотрудник не только блестяще справлялся со своими обязанностями, быстро адаптировался в коллективе, но и был лояльным к компании. Задача не из легких. Поэтому рано или поздно почти каждый эйчар задумывается: а не вырастить ли специалиста такого уровня самостоятельно?

Вырастить самому или найти готовое?

Дано: освободилась топовая позиция, которую нужно  как можно скорее закрыть. В компании есть способные управленцы, но у  них пока не хватает либо знаний, либо опыта. Вопрос задачи: что проще  — предложить должность своему сотруднику или искать нового кандидата?

     Конечно, если на собеседование пришел опытный специалист, который подходит по всем параметрам, то лучше принять на работу его. «Если подразумевается эффективное выполнение заданных задач здесь и сейчас, то, конечно, легче пригласить специалиста с нужным опытом со стороны, учитывая процессы адаптации и особенности корпоративных ценностей компании, — комментирует консультант по поиску и подбору персонала холдинга "Империя кадров" Борис Жгучев. — В большинстве случаев это может принести быструю прибыль компании, к тому же потребует меньших затрат ресурсов (чтобы "вырастить" сотрудников, важно вкладывать в их обучение и развитие — материальные и временные ресурсы, повышение издержек)»

   Однако у медали есть и обратная сторона. Новый опытный специалист — это прекрасно, но есть ли гарантия, что он не оставит вашу компанию, как только у него на горизонте появится более заманчивое предложение? Например, от вашего основного конкурента.

    Тот сотрудник, который видит реальные возможности профессионального роста в компании и понимает, что она в нем заинтересована, вряд ли станет искать новое место работы. В этом — безусловный плюс выращивания сотрудников в «домашних» условиях. «Если карьерный рост происходит в рамках отлаженной текущей деятельности компании, то удобнее, конечно, продвигать собственных сотрудников, — считает генеральный директор компании Kelly Services CIS. — Человек, который вырос в компании, будет более эффективен на работе: ему не потребуется введение в профессию, в индустрию, он обладает всей нужной информацией. Да и для остальных сотрудников это — дополнительная мотивация работать лучше и строить собственную карьеру».

  «Что касается руководящих позиций, то людей на них лучше выращивать именно в собственной компании. Вообще идеально, когда есть кадровый резерв. Во-первых, тогда сотрудники будут "в теме", не потребуется время на адаптацию, на обучение корпоративной культуре. Во-вторых, карьерный рост внутри компании служит мощным мотивирующим фактором для других служащих — они понимают, что и сами могут добиться повышения, что у них есть возможности роста. Это утверждение в большей степени верно для крупных компаний, там есть куда расти».

По мнению экспертов, инициатива развивать персонал внутри компании — один из признаков позитивного  развития организации. «Такие примеры  чаще встречаются в компаниях  крупного бизнеса. Как правило, это  крупные западные консалтинговые компании в сфере финансов, юриспруденции, IT. Во многих компаниях популярна практика карьерного роста, когда менеджеры по продажам или менеджеры по работе с клиентами дорастают до руководителей отдела продаж или отдела по работе с клиентами. Возможны случаи горизонтального роста карьеры, когда коммерческий директор становится исполнительным директором».

Особенности персонала  и корпоративной культуры в компании ИКЕА

• уровень подготовки: высокий;
• способность к командной работе: на высоком уровне;
• стиль руководства: демократический;

Характеристики  указывают, что существующая структура  управления в компании эффективна, полностью соответствует особенностям функционирования компании и условий  внешней среды, уровню подготовки персонала, его способностям к командной  работе, стилю руководства и типу организационной культуры.

Анкету для соискателей  составили так, чтобы уже по ней  можно было сделать первичный  отбор интересных компании кандидатов. На данном этапе основным критерием  стала мотивация работы именно в  ИКЕА. Задача следующего этапа –  определить, правильно ли соискатель выбрал для себя вакансию. Возможно, не имея еще четкого представления  о компании, он неверно понял содержании работы на выбранной позиции. Это выясняет менеджер того отдела, вакансию которого указал в заявке соискатель. Он помогает сориентироваться потенциальному работнику ИКЕА. Не исключено, что уже на этом этапе обнаружится несовпадение ожиданий соискателя или компании. В интервью на третьем этапе HR-специалист теперь уже более детально выявляет мотивацию кандидата, его ценности и установки. Здесь значение имеет и то, о чем рассказывает соискатель (например, о своей семье), какие у него жизненные приоритеты, ценности. Успешно прошедших такое предварительное интервью HR-специалист приглашает на финальное интервью, которое строится по принципу «двух пар глаз». Персональщик работает в команде с представителем того подразделения, на чью вакансию претендует кандидат. Как правило, с менеджером отдела, или групп-лидером, если речь идет о продавце. Вместе они и принимают решение относительно кандидатуры соискателя. Целесообразность такого командного метода Урс Букер объясняет двумя факторами. Во-первых, сравнение мнений дает более объективный результат. Во-вторых, позволяет влиять на подбор персонала тому представителю отдела, у которого в подчинении предстоит работать новому сотруднику. HR-специалист оценивает личностные качества, основное из которых – способность работать в команде. Представитель отдела оценивает профессиональные навыки (сможет ли человек вообще работать в данной должности) и уже присматривается – вольется ли новичок в конкретный коллектив.

    Испытательный  срок в ИКЕА является логическим  завершением подбора персонала.  Эти 3 месяца необходимы не  только компании, но и новому  сотруднику. Урс Букер считает:  у него тоже должна быть  возможность проверить правильность  своего решения. Ведь, по-настоящему  осознать правильность своего  выбора новому сотруднику удается  только на собственном опыте,  работая в компании.

 

 

4. Система развития и обучения сотрудников

В каждой крупной  компании есть своя система развития и обучения сотрудников. «Компания Penny Lane Personnel практикует посещение профильных мероприятий на регулярной основе, Тренинги, выставки, вебинары, семинары, конференции позволяют сотрудникам компании быть в курсе современных бизнес-веяний, изменений в различных сегментах рынка и, таким образом, поддерживать свой профессионализм на должном уровне»

    Для консультантов реализуется многоступенчатая программа "Формула 1". Участвуя в ней, сотрудники проходят путь от начинающего специалиста до опытного рекрутера, постепенно повышая свои профессиональные навыки: проведение интервью, сложные методы поиска кандидатов, работа с клиентами. Для подразделений, отвечающих за продажи, предусмотрены другие тренинги. Они касаются презентационных навыков, работы закупочных комитетов, выстраивания отношений и обеспечения клиентов высоким уровнем сервиса. Кстати, было очень приятно узнать, что наши инвестиции в собственных сотрудников отмечены бизнес-сообществом: в 2008 году в рамках вручения премии, организованной Ассоциацией Менеджеров России и People Investor Group, проект "Формула 1" победил в номинации "Фактор профессионализма". Для руководителей, как действующих, так и потенциальных в Kelly Services работает "Академия менеджмента" — трехзвенная система обучения и развития управленческих навыков. Будущие менеджеры приобретают начальные навыки руководителя с помощью программы "Champion’s journey". Тех, кто недавно сделал шаг на управленческий уровень, учат по программе "Smart growth" эффективно работать с командой, которую они получили в подчинение. Наконец, программа "Challenge" предназначена для подготовки руководителей, занимающих топовые позиции в управлении».

Преимущество большинства  крупных компаний — возможность  стремительного карьерного роста. Компания «ИКЕА» — не исключение. «Мы верим  в способность каждого человека развиваться, независимо от полученного  образования, опыта работы и возраста. В "ИКЕА" существует собственная образовательная база. В среднем сотрудник "ИКЕА Россия" проводит целый рабочий месяц в году на тренингах, организованных для него компанией. Обучение начинается с вводного тренинга, который дает общее представление о компании. В дальнейшем обучение проходит в отделах, в зависимости от выбранной работы. Все сотрудники "ИКЕА" имеют возможность расти в компании. Создается индивидуальный план развития сотрудника, в рамках которого могут фигурировать и программы повышения квалификации. Например, если мы говорим о продавцах, то они имеют возможность повысить свои навыки в области правил работы с товаром, основ мерчандайзинга, обслуживания покупателей, работы с отчетами. Сотрудник, проявляющий менеджерские способности, может принять участие в программе "Основы лидерства и руководства" для начинающих менеджеров, а после, проработав некоторое время руководителем подразделения,— в программе повышения квалификации менеджеров. Главное, чтобы сотрудник сам проявлял инициативу и искал возможности для максимальной реализации своих способностей в компании».