Стратегии развития ОАО "Компания "Сухой"

Содержание

Введение

1. Стратегический анализ  объекта управления

1.1 Описание объекта управления

1.2. Портфельный анализ

1.3. Конкурентный анализ

Выводы

2. Разработка стратегии

2.1 Миссия и общая стратегия  предприятия

2.2 Дерево целей и деловая  стратегия предприятия

2.3 Функциональная стратегия

2.4 Оценка рисков и  разработка стратегических альтернатив

Выводы

3. Внедрение стратегии

3.1 Разработка среднесрочной  программы внедрения стратегии

3.2 Разработка процедур  и бюджетов внедрения стратегии

3.3 Разработка системы  сбалансированных показателей для  контроля эффективности внедрения  стратегии

Выводы

Заключение

Список литературы

 

Введение

Авиационная промышленность - одна из динамично развивающихся, наукоемких, прибыльных и перспективных отраслей мировой экономики. Она, несмотря на все потрясения, которые пришлось пережить при переходе от плановых методов управления к рыночным методам  регулирования, по-прежнему обладает высоким  интеллектуальным и экономическим  потенциалом. Используя ее потенциал, наша страна может совершить экономический  прорыв за счет развития на базе данной отрасли развитие наукоемких технологий, создания высокотехнологичных производств  и предприятий. Но без продуманного стратегического планирования невозможно успешное развитие авиационного производства в условиях мировой конкуренции. Опыт последних лет показал, что  отсутствие правильно организованного  стратегического планирования на многих предприятиях оборонного комплекса  России, в том, числе и в авиационной  отрасли привело к их банкротству. В связи с этим назрела необходимость  разрабатывать такие стратегии  развития предприятий и отрасли, которые должны быть приспособлены  к резким изменениям в экономике. Поэтому в данной работе автор  делает попытку разработать стратегию  развития ОАО "Компания "Сухой", являющейся объектом исследования.

ОАО "Компания "Сухой" – крупнейший российский авиационный холдинг  с числом работников около 29 тыс. человек, входящий в ОАО «Объединенная  авиастроительная корпорация». В состав холдинга входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного цикла  работ в авиастроении – от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. Продукция холдинга – боевые самолеты марки "Су" являются передовыми образцами  мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания – крупнейший российский поставщик авиационной  техники на экспорт, занимает 3-е место в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее время холдинг "Сухой" в отечественной авиационной промышленности является ведущим производителем боевых авиационных комплексов. В частности, основу фронтовой авиации России (более 60%) составляют самолеты марки "Су", а парк бомбардировочной и штурмовой авиации на 100% укомплектован самолетами "Сухого". Техника марки «Су» принята на вооружение в 30 странах мира. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения, в том числе семейство самолетов «Супер Джет-100» с участием крупнейших мировых производителей авиационной техники.

Предметом исследования является разработка стратегии ОАО "Компания "Сухой", которая позволит занять достойное  место среди мировых производителей авиационной техники «Боинга» и  «Эрбаса».

Цель исследования:

1. Провести анализ внешней и  внутренней среды предприятия.

2. Разработать цели и стратегии  развития предприятия.

3. Оценить риски выбранных стратегий  и разработать стратегические  альтернативы.

4. Разработать программы и процедуры  реализации стратегии для обеспечения  "выживания" и перспективы  развития данного предприятия.

 

 

 

 

1. Стратегический анализ  ОАО "Компания "Сухой"

1.1 Описание предприятия

ОАО «Компания «Сухой» (далее ОАО) - ведущая российская компания, занимающаяся разработкой, производством, маркетингом  и послепродажным обслуживанием (ремонт и модернизация), включая поставку запасных частей и оборудования боевых и гражданских самолетов марки  «Су». Она совместно с предприятиями  холдинга производит широкий спектр военной и гражданской авиационной  техники, обеспечивает ее сопровождение  на протяжении всего жизненного цикла.

В настоящее время на вооружении российской армии и флота находятся  самолеты типа Су-27, Су-24, Су-25 и самолеты палубной авиации Су-33. Боевые самолеты марки «Су» поставлялись в Индию, Китай, Ирак, Польшу, Чехию, Словакию, Венгрию, Германию, Сирию, Алжир, КНДР, Вьетнам, Афганистан, Йемен, Египет, Ливию, Иран, Перу, Анголу, Эфиопию. Всего по экспортным контрактам в зарубежные страны поставлено более 2 тысяч самолетов «Су». Разработка и производство военных самолетов для Вооруженных сил Российской Федерации и поставки на экспорт являются ключевым направлением деятельности ОАО. В области военной авиации главными задачами Компании в настоящее время являются модернизация ранее созданных самолетов в интересах Министерства обороны Российской Федерации и иностранных заказчиков и создание перспективных боевых авиационных комплексов.

ОАО совместно с другими мировыми компаниями «Боинг» и «Эрбас» ведет разработки и производство семейства самолетов модели «Супер Джет-100».

Основными задачами Компании являются обеспечение ВВС России самой  современной авиационной техникой для успешной реализации национальной военной доктрины, увеличение доли своей техники на внутреннем и  внешнем рынках за счет перспективных разработок и диверсификации своей продукции.

В 2003 году ОАО получило лицензию на право внешнеэкономической деятельности в области поставки запасных частей, ремонта и обслуживания. Сегодня  основными направлениями внешнеэкономической  деятельности компании являются:

- экспорт военной и гражданской  авиатехники;

- экспорт товаров, работ и  услуг двойного назначения (учебно-тренировочные  самолеты, оборудование).

ОАО обеспечивает выполнение полного  цикла работ, начиная с разработки, проектирования, серийного производства авиационной техники военного и  гражданского назначения и заканчивая ее послепродажным обслуживанием.

К приоритетным направлениям деятельности относятся:

Разработка и серийное производство боевых авиационных комплексов для  Министерства обороны Российской Федерации, включая модернизацию (Су-24/27), поставки (Су-34, Су-27СМ2), а также поставки на экспорт (Су-32/35);

Разработка и серийное производство гражданской авиационной техники («Супер Джет-100»);

Организация и обеспечение послепродажного  обслуживания авиационной техники, поставляемой на экспорт и для  Министерства обороны Российской Федерации;

ОАО обладает всей необходимой научно – конструкторской базой, которая  состоит из:

- развитой научно-производственной  базы, позволяющей создавать продукцию  конкурентоспособную как на внешнем,  так и на внутреннем рынках  по всем показателям;

- гибкой системой мобилизации  интеллектуальных и материальных  ресурсов для создания образцов  авиатехники в полной мере  соответствующих требованиям заказчика;

- активной маркетинговой политики  и четкой работы по выполнению  взятых на себя обязательств.

Компания «Сухой» продолжает внедрение  новейших информационных систем и технологий в практику управления, проектирования, серийного производства и послепродажного  обслуживания авиационной техники.

В ОАО проводится значительный объем  НИОКР с целью создания научного задела, обеспечивающего современные  требования заказчика к перспективной  боевой и гражданской авиационной  техники марки «Су». Перечень важнейших направлений НИОКР следующий:

перспективные боевые авиационные  комплексы (Су-35, Су-34, Су-30КУБ), беспилотные  авиационные системы «Сухого» (БасС);

перспективные гражданские самолеты «Сухого» (спортивные самолеты, пилотируемый многоразовый корабль «Клипер», «Супер Джет-100»);

модернизация авиационной техники  марки «Су» (Су-24М, Су-27СМ, Су-27УБ, Су-25СМ).

В настоящее время ОАО предлагает:

- экспорт боевых, учебно-боевых  и учебно-тренировочных самолетов  и организацию их лицензионного  производства за рубежом;

- модернизацию ранее поставленных  самолетов для улучшения их  характеристик до уровня современных  требований;

- восстановление и ремонт ранее  поставленных и выведенных из  эксплуатации самолетов;

- продажу лицензий и организацию  лицензионного производства за  рубежом военных и гражданских  самолетов;

- создание региональных центров  технического обслуживания, мелкого  и среднего ремонта и поставки  запасных частей;

- поставку запасных частей.

В течение года Компания получила положительный приток денежных средств  от текущей деятельности, то есть от покупателей и заказчиков.

Структура денежного потока в 2008 – 2009 годах, млрд. руб.

 

 

В компании работает высококвалифицированный  персонал. Прием на работу новых  сотрудников осуществляется в первую очередь из числа выпускников  высших учебных заведений.

Распределение сотрудников по уровню образования

 

 

На предприятиях в основном работают люди в возрасте от 35-55 лет:

Распределение сотрудников холдинга по возрастным группам, %.

 

В тоже время, ОАО осуществляет постоянный набор молодых специалистов из числа  выпускников ВУЗов.

ОАО «Компания «Сухой» является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего как военный, так  и гражданский секторы авиационной  техники вокруг базовых программ. Таким образом, она является ядром  консолидации авиационной промышленности России XXI века. С момента создания и по настоящее время деятельность Компании носит устойчивый характер.

 

 

 

 

 

 

Структура комплекса:

1.2 Портфельный анализ

Для проведения портфельного анализа  ОАО «Компания «Сухой» описывается  как портфель, состоящий из определенных предпринимательских-единиц (отдельных моделей самолетов). При этом «портфель» является пропорциональным, т.е. представляет собой такое сочетание предпринимательских-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность компании.

Каждая предпринимательская-единица рассматривается отдельно, чтобы дать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. Каждая предпринимательская-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.

Метод портфельного анализа состоит  в том, что определить шансы и  риски для определенной предпринимательской-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее предпринимательские-единицы компании. При этом на одной из осей матрицы обозначают величину, на которую предприятие может повлиять (доля рынка), на другой же – факторы, которые ориентированы на рынок(рост рынка) и на которые предприятие прямо повлиять не может. Для проведения портфельного анализа необходимо:

построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ);

оценить фактическое состояние  портфеля компании, на основе анализа  положения отдельных ПЕ в построенной матрице;

разработать рекомендуемые стратегии  для каждой ПЕ с целью улучшения  общего положения компании;

Сделать выводы о стратегической привлекательности  портфеля в целом.

Таким образом, задачей данного  анализа является оценка фактического состояния портфеля организации  и разработка дифференцированных стратегий  для различных ПЕ, исходя из общей  цели развития организации.

Сначала ОАО «Компания «Сухой»  выбрала важные для нее критерии (доля и рост рынка), а затем предпринимательские-единицы, которые оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице (БКГ). Компания выделила для себя следующие предпринимательские-единицы: ПЕ 1 - Су-27УБК ПЕ 2 - Су-30МК

Инструментом данного анализа  является матрица – Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

"Звезды" (ПЕ – 2,3) занимают  лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльную пpибыль, нo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa как нa yвeличeниe, так и на пoддepжaниe дoли нa pынкe. В связи с этим, оcнoвной зaдaчей ОАО должна стать пoддepжка oтличитeльныx ocoбeннocтeй ее пpoдyкции в условиях растущей кoнкypeнции.

"Трудные дети", (ПЕ - 1,4)в настоящее  время имeют cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй их дoли продаж, а также еще cлaбой пoддepжкой пoкyпaтeлями из-за нeяcных для них кoнкypeнтных пpeимyщecтвaх. Поэтому вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa и в первую очередь на рекламу изделий.

"Сoбaки" (ПЕ - 5) пpeдcтaвляют coбoй ПЕ c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe ПЕ cyщecтвeннo ycтyпает кoнкypeнтaм. Следовательно, Компания, имeющaя тaкoe ПЕ, мoжeт или пoпытaтьcя yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки или yйти c pынкa.

По результатам анализа можно  сказать, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "трудные дети" и "звезды" (по БКГ), требующие вложения денежных средств для своего развития. И нет ни одной "дойной коровы" (БКГ), которые бы обеспечивали наличие этих денежных средств. Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" из "звезд" "дойных коров".

 

 

 

 

1.3 Конкурентный анализ

Анализ 5 конкурентных сил Портера

Для определения степени интенсивности  конкуренции автор применяет  модель Майкла Портера. Она описывает  функционирование конкурентной среды  в рамках пяти основных конкурентных сил.