Организационный конфликт-менеджмент

Организационный конфликт-менеджмент.

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать  производственные и трудовые конфликты  является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и  вовсе фигурирует среди корпоративных  ценностей. Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее  справляется со сложными управленческими  проблемами.

Для многих конфликт в организации  ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как  конфликтующим сторонам, так и  компании. Задача состоит в том, чтобы  конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. Примером «полезного»  для компании конфликта может  выступить так называемый позиционный  конфликт, когда в  структуре организации  для подразделений сознательно  формируются противоположные, конкурирующие  цели, в результате чего возникает  объективное противостояние. Позиционный  конфликт дает возможность руководству  более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей  состоятельности, разрабатывают новые  технологии. Другими словами, позиционный  конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому  на практике он нередко специально предусматривается в целевой  структуре организации. Патология  позиционных конфликтов возникает  тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в  межличностное напряжение и межличностный  конфликт.

Урегулирование конфликтов, согласно статистическим данным, занимает около 42% рабочего времени руководителя. По результатам исследований, испорченные отношения между коллегами составляют 65% проблем организации, а каждое второе добровольное увольнение сотрудника является следствием давнего неразрешенного конфликта. Итоги неутешительны – увеличение затрат на поиск и привлечение новых специалистов, нерациональное расходование и потери рабочего времени, снижение показателей производительности труда в период адаптации и введения нового сотрудника в должность, ослабление мотивации.

К числу наиболее распространенных причин конфликтов могут быть отнесены:

 различия характеров и индивидуальных стилей общения сотрудников;

 несовпадение позиций относительно методов и способов выполнения поставленных заданий;

 межличностные конфликты на фоне взаимной антипатии участников взаимодействия;

 борьба за сферы влияния или  ресурсы организации, когда конфликт интересов и стремление реализовать  собственные цели превалирует над  целями организации.

Руководитель также может стать  причиной конфликта в том случае, когда игнорирует интересы подчиненных, предоставляя неполную или неточную информацию, формулируя недостижимые и нереалистичные задачи, выделяя  среди подчиненных фаворитов.¹

Стратегия руководителей  при разрешении конфликтов

Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит  от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главные  стратегии:

1. Нормативная или морально  – правовая стратегия. Ее цель  – разрешение конфликта на  административно – правовой или  эстетической основе. Соперничающие  стороны обращаются к законам  и принятым в данной организации  нормам поведения. Шансы разрешения  конфликта прямо зависят от  принятия и соблюдения всеми  участниками конфликта соответствующих  норм и базирующихся на них  общих правил. В целом данная  стратегия ориентирована на мирное  соперничество в рамках определенных  правил.

2. Реалистическая стратегия.  Она исходит из неизбежности  конфликта в силу прирожденного  стремления человека к господству  и обладанию дефицитными ценностями  и ориентируется на временное  урегулирование конфликта с помощью  любых средств, пригодных для  данной ситуации. В рамках данной  стратегии конфликт рассматривается  как взаимодействие, в котором  выигрыш одной стороны равнозначен  проигрышу другой. На практике такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и в целом там, где руководство стремиться к максимальной выгоде при минимальной оплате труда, не задумываясь при этом над этической и правовой сторонами своей политики.

3. Идеалистическая (интегративная)  стратегия ориентируется на нахождение  новых общих целей и ценностей,  которые обесценивают прежние,  послужившие источником конфликта,  а также на сотрудничество  сторон для достижения этих  новых целей. Стратегия предусматривает  выигрыш всех сторон конфликта  в результате его разрешения. Интегративная стратегия переводит  взаимоотношения сторон в новую,  бесконфликтную плоскость. Она  либо устраняет источник конфликта,  либо обесценивает его значимость. Успех идеалистической стратегии  непосредственно связан с культурой  субъекта, особенно с уровнем  развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных ценностей.

В реальной жизни организации  руководитель может комбинировать  в разном соотношении все эти  стратегии в зависимости от характера  конфликта и его участников, от их готовности воспринимать методы решения  проблем.

Каждая из трех стратегий  обращения с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование  соответствующих методов и средств.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы  действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта таковы:

1. в процессе деструктивного конфликтного взаимодействия неизбежно происходит переключение внимание участников с деятельности на выяснение межличностных отношений;
2. конфликт дезорганизует мышление участников, разрушает сложившиеся системы отношений;
3. конфликт способствует разрушению системы межличностных отношений, которые сложились между субъектами взаимодействия до его начала;
4. конфликт формирует негативный образ другого – «образ врага», который способствует формированию негативной установки по отношению к оппоненту;
5. конфликт закрепляет в социальном опыте личности насильственные способы решения проблем;
6. конфликт разрушает коллектив и личность;
7. конфликт снижает работоспособность и производительность труда;
8. конфликт вовлекает новых участников;
9. конфликт увеличивает затраты;
10. конфликт интенсифицирует отрицательные отношения между людьми;
11. конфликт продуцирует новые конфликты;
12. снижается оценка коллектива во внешней среде (падает имидж коллектива).

Под функциональными последствиями  подразумевают следующее:

1. конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия;
2. конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности участников;
3. конфликт позволяет ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию, снимает эмоциональную напряженность, приводит к последующему снижению интенсивности отрицательных эмоций;
4. конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений, дает социальный опыт решения трудных ситуаций;
5. при отстаивании справедливых целей в конфликте оппонент повышает свой авторитет у окружающих;
6. конфликт служит средством диагностики положения дел в организации,
7. стимулирует развитие компании;
8. конфликт объективирует противоречия, вскрывает недостатки, позволяет осуществить целенаправленную коррекционную деятельность;
9. конфликт позволяет адаптироваться к новым обстоятельствам;
10. конфликт может быть средством испытания и самоутверждения личности.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Принципы разрешения конфликта:

1. Институциализация конфликта (установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта):

• ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;
• принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;
• контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.).

2. Легитимация процедуры  разрешения конфликта:

• признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами;
• фиксация процедур в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта.

3. Структурирование конфликтующих  групп:

• определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы.

4. Отделение людей от  проблемы:

• демонстрация готовности разобраться с проблемой;
• твердость по отношению к проблемам и мягкость по отношению к людям.

5. Предложение взаимовыгодных  вариантов

• разработка широкого круга вариантов;
• поиск взаимной выгоды;
• выяснение предпочтений другой стороны.

6. Внимание интересам,  а не позициям

• фиксация базовых интересов;
• поиск общих интересов;
• признание интересов оппонента частью проблемы.

7. Использование объективных  критериев:

• разработка по каждой части проблемы объективных критериев;
• использование справедливых критериев;
• использование нескольких критериев.

8. Редукция конфликта:

• последовательное ослабление конфликта путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Разрешение конфликтов –  сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике  конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется  в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных  деструкции.²

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую  занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а  также от того, к каким средствам  он прибегает, чтобы не допустить  разрастания конфликта. Большинство  людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной  подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

• для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;
• вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
• решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;
• вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;
• вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции. Рекомендуется применять, когда: