Контрольная работа по "Управлению персоналом"

Всероссийский заочный  финансово-экономический институт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

Вариант 6

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Выполнила: студентка 4 курса

                                                                                 факультета МиМ

                                                                                 специальности МО

                                                                                

             Проверила: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тула 2007 г.

 

Вариант 6

Задание 1

    Мотивация  и стимулирование трудовой деятельности  работников.

1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления.
2. Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определения принципов воздействия на трудовое поведение.
3. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России.
4. Изменение трудовых ценностей у современного российского населения.
5. Конкретные формы стимулирования персонала в вашей фирме и их эффективность.
6. Проблемы оценки ресурсов деятельности работников и построение системы вознаграждения.

Задание 2

     Тест 1. Оценка результатов труда рабочих.

А. Выражается через итоги  производственнохозяйствееной деятельности организации.

Б. Выражается через производительность работы машин и оборудования.

В.  Выражается в количестве произведенной продукции.

Г.   Выражается в  количестве произведенной продукции  и ее качестве.

Д. Характеризуется степенью достижения цели управления и производства при наименьших затратах.

      Тест 2. Сущность кадрового планирования заключается в:

А. Организации обучения кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи  с повышением требований к профессии  или должности.

Б. Экономии рабочей силы в результате совершенствования  системы управления, совмещения профессий  роста производительности труда, сокращения рабочего времени и т.д.

В. Преобразования имеющихся  качественных характеристик персонала  в результаты, способствующие достижению цели деятельности в настоящем и будущем.

Г. Предоставление людям  рабочих мест в нужный момент времени  и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства.

Д. Владение ситуации на рынке труда.

      Тест 3. Для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании  и учете определяют:

А. Списочный состав.

Б. Норму численности.

В. Среднесписочную численность.

Г. Явочную численность.

Д. Текучесть кадров.

Задание 2

    Задача. На основе имеющихся данных необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости.

     

Показатели	Вид работы А	Вид работы В
Трудоемкость изделия, час. изделие 1 изделие 2	0,7 0,8	0,4 0,6
Производственная программа, шт. изделие 1 изделие 2	1400 1000	1400 1000
Время для изменения остатка незавершенного производства, час. изделие 1 изделие 2	160 200	70 90
4.         Планируемый % выполнения норм, %.	106	104
5. Полезный фонд одного  работника, час.	432	432

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

      1. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используется как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

     Мотивация — это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.  (3, стр. 58)       

      Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

     Некоторые  менеджеры превратно истолковывают  крайне личностную природу мотивационного  процесса. Они уверены, что их  действия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Как заметил один разочарованный в работе своих подчиненных менеджер: «Они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем!».

    Чего не  мог понять этот, да и многие  другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в  работе чаще всего наблюдается  там, где имеется недостаток  личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают и работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

    Как показана  на рис. 1 простая модель процесса  мотивации имеет всего три  элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

 

 

 

 

Рис. 1. Процесс  мотивации.

     Пытаясь  удовлетворить свои потребности,  люди выбирают ту или иную  линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

     Для того, чтобы продвинуться по служебной  лестнице, человек должен направить  свою личною энергию на достижение  определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

     Термин  «удовлетворение потребностей»  отражает позитивные чувства  облегчения и благополучия, которые  ощущает человек, когда его  желание выполнено. Получив продвижение  по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения. В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, и, как мы уже заметили, такие служащие убеждены, что их нынешняя работа, как и любая другая, — это простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего будут неудовлетворенны своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда систематические прогулы и текучесть кадров.

      Однако для тех служащих, чей  уровень мотивации можно назвать  отличным поведением, работа является  более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчитали, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь втом случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера очевидна, создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки. (4, стр. 286-288)

      Мотивация персонала является  основным средств обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющеюся кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудов ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

2. Практический  менеджмент опирается на определенные  теории мотивации, которые могут  быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

  Существует три  основных содержательных теории  мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Херцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Иерархия потребностей Маслоу.

       Абрахам  Маслоу утверждал, что поведение  человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу.

      Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.