12 принципов Гарингтон Эмерсон

Гарингтон Эмерсон (1853-1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В книге «Двенадцать принципов производительности» он сформулировал принципы правильной организации как труда отдельного исполнителя, так и производственного процесса предприятия, рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления. 
 
Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.

Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать  усилия минимальные. Известное многим из нас стремление выполнить план любой ценой - это и есть попытка  решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов  управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.

Двенадцать принципов производительности

 
Первый принцип: наличие четко выраженных идеалов. Значение идеалов для практической работы организации трудно переоценить, так что с полным основанием можно говорить при этом об одном из фундаментальных принципов управления.

 
Второй принцип: здравый смысл. Когда деловая компания не имеет ни идеалов, ни четкой структуры, ни здравого смысла, она не имеет шансов функционировать достаточно эффективно, что может найти свое выражение, например, в ее сверхкапитализации, приобретается и устанавливается ненужное оборудование, создаются избыточные мощности. Все это увеличивает дополнительные накладные расходы и разрушительно воздействует на успех всей организации.

 
Третий принцип: экспертный совет (компетентная консультация). Роль экспертно-технического персонала в работе организации. Руководители компаний США в ранний период менеджмента полагались лишь на собственное умение и знание и пренебрегали экспертными советами со стороны юристов, бухгалтеров, консультантов и инженеров. Однако по мере усложнения управленческой деятельности им все чаще приходилось обращаться за советом к техническим экспертам. Ни один руководитель не может стать специалистом сразу во всех областях, необходимых для успешного ведения дела.

 
Четвертый принцип: дисциплина. Работа ради достижения общих идеалов в дисциплинированной организации проявляется преимущественно в форме сотрудничества. "...сотрудничество - это не принцип, но его отсутствие - это уже преступление".

 
Пятый принцип: честное ведение дела. Руководитель должен иметь три важных человеческих качества: понимание интересов всех сотрудников организации, творческое воображение и чувство справедливости. Одна из сложнейших и трудноразрешимых проблем в деле создания климата справедливых отношений - неумение соблюдать паритет между оплатой и производительностью. Система вознаграждения за труд должна быть такой, чтобы ее уровень на сегодняшний день казался приемлемым и оставалась надежда на лучшее завтра. Подобные системы вознаграждения порождают атмосферу подъема и положительного побуждения к производительному труду.

 
Шестой принцип: ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия. Эти документы предупреждают, напоминают о прошлом опыте и позволяют прогнозировать будущее. Ни один руководитель не может оценить состояние дел в своей компании, если отсутствуют данные о нормативах и ценах на материалы, ставках заработной платы и т.д. Только анализируя все показатели, менеджер может правильно судить о реальном уровне производительности и определять степень эффективности в сравнении с заданными нормативами.

 
Седьмой принцип: диспетчеризация - аспект планирования, который состоит в календарном планировании времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

 
Восьмой принцип: стандарты и графики. Заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они играют существенную роль в достижении высокого уровня эффективности. Особое значение классики менеджмента придавали применению стандартов при калькуляции затрат, определении нормативов времени и премиальных вознаграждений. Знание и соблюдение нормативных затрат в деле мотивации к производительному труду должны предотвращать негативные влияния, так как "эффективности невозможно добиться от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных рабочих".

 
Девятый принцип: стандартные условия. Часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, опираясь на технические приемы и эмпирические правила, действовавшие в прошлом. Эмерсон подчеркивал, что даже крупнейшие промышленные компании США были связаны техническими условиями, унаследованными от невежественного и неэффективного прошлого, графики часто не выдерживались и вместо рационального контроля приходилось предпринимать трудоемкие аварийные усилия.

 
Десятый принцип: стандартизация операций. Хорошие результаты невозможно получить чисто случайно. Стандартизация операции для достижения высокой эффективности достаточно соответствующих умственных способностей, силы воли и организационных навыков, позволяющих сообразовывать свои действия со стандартными предписаниями.

 
Одиннадцатый принцип: нормативные и практические инструкции. Постоянно действующие предписания и наставления к практическим действиям на предприятии. Они служат пособиями для обучения персонала в организации и последовательного совершенствования выполнения заданий.

 
Двенадцатый принцип: вознаграждение за эффективный труд. Адекватная система оплаты труда позволяет рабочему ощущать ту значимость, которую его труд имеет для предприятия. Вознаграждение за эффективный труд - это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Оптимальной мерой эффективности должен быть при этом не максимум мускульных усилий в течение краткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинаково производительного труда как в настоящем, так и в будущем.