Методы управления организационной культурой

 

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

 

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

 

По степени влияния  выделяют несколько типов культур.

 

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры -- это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

 

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм; у каждого элемента организации  они -- свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

 

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.Спивак В.А. Организационное поведение / Изд. «Эксмо», 2009 г., (320стр.)

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА  В ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Формирование организационной  культуры

 

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и  впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

 

Именно поэтому нужно  обратиться к важнейшему источнику  формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно  именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

 

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 

Первая - это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

 

Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

 

К проблемам внешней  адаптации и выживания относятся  следующие:

 

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии).

 

2. Цели (установление  специфических целей и внутреннее  принятие их работниками).

 

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

 

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

 

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных задач).

 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

 

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации;

 

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

 

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

 

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

 

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

 

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации;

 

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

 

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

 

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

 

5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

 

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

 

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни)Резник С.Д. - Организационное  поведение \ Изд.: «Инфра-М» 2008 г. (430стр.) .

 

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

 

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в и поддержании организационной культуры:

 

1) отбор персонала;

 

2) деятельность высшего  руководящего звена;

 

3) методы, которые помогают  работникам адаптироваться к  организационному окружению (социализация).

 

Рассмотрим их подробнее.

 

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно  выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном  отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

 

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

 

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые  работники могут быть не знакомы  с организационной культурой  и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

 

Процесс вступления новых  работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.

 

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

 

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой  работе и организации до поступления  на работу. Например, одной из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму.

 

На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

 

На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

 

Процесс социализации непосредственно  влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

 

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную  культуру. Менеджеры среднего звена  будут устанавливать основные правила  и нормы поведения, основываясь  на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

 

В зависимости от успехов  в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

 

задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.

 

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных  житейских мудростей, к которым  большое количество людей идет в  течение многих лет:

 

принимайте людей такими, какие они есть;

 

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

 

нужно доверять другим, так  как цена недоверия и постоянного  подозрения оказывается слишком  высокой;

 

нужно работать, а не обещать. Ценятся  результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

 

В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

 

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это  равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

 

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача  со всеми ее последствиями стоит  у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.

 

Снисходительное отношение к ошибкам  и поражениям. Неудачи анализируются  в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

 

Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что  подобный метод для всех намного  приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).