Деловые конфликты. Их роль в процессе управления

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Причиной конфликта между  линейным и штабным персоналом будет  взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как  нуждается в его поддержке  в тот момент, когда выясняет неполадки  в производственном процессе или  когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при  внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

 

Определенные типы организационных  структур также увеличивают возможность конфликта, такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному) , руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ.

 Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И  ЦЕННОСТЯХ.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ  И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ.

Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени  авторитарными, догматичными, безразличными  к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между представителями  различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а  увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

2.4. Модель  процесса конфликта.

 

Существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности  возникновения конфликта, стороны  могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые  они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что  потенциальные выгоды участия в  конфликте не стоят затрат. Их отношение  к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему  поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек  будет реагировать так, чтобы  не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

2.5. Последствия  конфликтов

Следующая стадия конфликта как  процесса - это управление им. В зависимости  от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.

Имеется семь функциональных последствий  конфликта. Одно из низ заключается  в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить  возможности группового мышления и  синдрома покорности, когда подчиненные  не высказывают идей, которые, как  они считают, противоречат идеям  их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так  как дополнительные идеи и “диагноз”  ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

 

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА.

 Если не найти эффективного  способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем. 

3. Сильная преданность своей  группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации. 

4. Представление о другой стороне,  как о “враге” ; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами. 

6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения. 

7. Смещение акцента: придание  большого значения “победе”  в конфликте, чем решению реальной  проблемы.

Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:

• партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
• партнер не выражает полностью свои потребности
• партнер принимает “боевую стойку” ;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за “производственной необходимостью” ;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды;
• в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям  не стоит читать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

3.1. Противодействие  возникновению конфликта

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению  серьезных конфликтов.

Основные правила:

• Признавать друг друга.
• Слушать, не перебивая.
• Демонстрировать понимание роли другого.
• Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
• Четко формулировать предмет обсуждения.
• Устанавливать общие точки зрения.
• Выяснить, что вас разъединяет.
• После этого снова описать содержание конфликта.
• Искать общее решение.

 

3.2. Как должен  реагировать руководитель?

Еще до разговора с сотрудником  ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно  затрагивает честь и достоинство  его участников, конфликт - это часть  жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать  первый шаг. Может быть, начать стоит  так: “У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я  могу Вам помочь, я с удовольствием  это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время”.

В процессе дальнейшего разговора  необходимо обратить внимание на ряд  моментов:

• надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
• просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• покажите, что его проблема рассматривается не как его “вина” ?
• дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.

 

Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо  глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом  свою личную проблему, в момент разговора  он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на “свою” проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными “мелочами” , неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

 

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития “самопомощи”. Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: “Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!” Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это “что-то” решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет  его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

 

3.3. Структурные  методы разрешения конфликта

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ.

 Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.