Услуги культуры: сущность, классификация, значение в национальной экономике Республики Беларусь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования  организации деятельности ГУ  «Центр моды и красоты «Хрустальная  Нимфа» по оказанию услуг культуры  и направления повышения ее  эффективности

 

 

При изучении данной курсовой работы видится несколько путей  совершенствования ГУ «Центр моды и красоты «Хрустальная Нимфа»:  - поддержание и развитие общественно значимых направлений культурной деятельности центра моды;        -обеспечение соответствия методик работы учреждения для детского, молодежного, зрелого досуга современным требованиям, а также задачам педагогического влияния на сознание, поведение и отношения детей и юношей в условиях свободного времени.        -использование разнообразных и современных форм, методов и средств вовлечения жителей города Гомеля в творческий процесс центра моды. 
-всестороннее удовлетворение интересов и потребностей современного общества. 
-совершенствование финансирования, организационно управленческого, материально-технического, кадрового, информационно-методического обеспечения учреждения.          -пропагандирование досуга (реклама, привлечение яркими объявлениями), который носит активный творческий характер, находящий альтернативу телевизору, компьютеру, сотовому телефону, который с недавних пор открывает всё больше возможностей и перестает носить свою основную функцию.          В век компьютеризации и активного пользования интернетом, необходимо особое внимание уделить социальным сетям, так как основная аудитория центра моды находится именно там. Распространение информации, афиш, кастингов и прочей полезной информации позволит центру моды повысить  категорию значимых для центра людей. Совершенствование процесса по оказанию услугучреждения - важнейшая часть культурного развития,успеха, а главное прибыли для организации.            На сегодняшний день в центре моды возникла потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры. Эта потребность обусловлена следующими факторами:   - быстрый рост;           - изменение условий деятельности, вызовы внешней среды;   - новые стратегические направления;       - необходимость выхода на новый уровень;      - отставание организационной структуры от развития организации. Совершенствование (оптимизация) организационной структуры наиболее эффективна, если проводится как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия, развитию его системы управления.

Совершенствование (оптимизация) организационной структуры организации должна быть целенаправленной и целесообразной.

Конкретные цели и задачи такой работы могут быть различными, и изначально определяются руководством предприятия.

Состав требований и функций  новой организационной структуры, четкое понимание целей и задач  организационных изменений дает анализ системы управления организацией- управленческий аудит, проводимый консультантом совместно с руководством предприятия.

Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организационной структуры  для организации в зависимости от целей проекта:

1. Оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;
2. Рекомендации по структуризации фаз процесса управления основными функциями организации;
3. Положение об организационно - функциональной структуре; Механизмы и методики централизации (децентрализации) управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;
4. Устранение пересекающихся зон ответственности;
5. Повышение оперативности реализации управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;
6. Фазовый переход организационной структуры из состояния «отстающей» в состояние, соответствующее фазе развития организации.

Возможное содержание работ  по совершенствованию организационной  структуры:

1. Диагностика организационно - функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты управленческого аудита;
2. Определяются цели, задачи оптимизации организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;
3. Разработка оптимизированной организационной структуры, редакция и написание Положений;
4. Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;
5. Выделение бизнес–единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Не смотря на то, что преобразование структуры управления требует много времени и затрат, множество проблем касающихся ее преобразования актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структурыуправления  центра моды можно  назвать следующие:    1. Повышение профессионализма в управлении.Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви илинеправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышениюквалификации работников.

В мировой практике существуют следующие примеры переподготовки кадров: основная масса управленцев  низшего и среднего звена проходят переподготовку на внутрифирменных  курсах повышения квалификации, которые  позволяют учитывать специфику  работы организации и конкретные требования данной группы, которая  обучается.

Переподготовка руководства  фирм организуется на внешних курсах, чаще при школах бизнеса. Эти курсы  дают возможность общаться с руководителями других компаний, обмениваться опытом, налаживать нужные контакты.

Основными формами повышения  квалификации управленцев в компаниях  являются стационарные курсы с отрывом  от производства, вечерние курсы и  занятия с преподавателями в  рабочее время.

2.  Применение современных технологий управления.

3.  Информация требует должного внимания.Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления ианализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит кошибочным решениям.

4.  Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина

управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка  и принятиеуправленческого решения  невозможно без использования хорошо

проанализированной информации о проблеме, по которой принимается  решение, оситуации в которой  оно принимается.Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средствакак по анализу информации, так и по процедурам выработки  управленческихрешений, сравнительной  оценки альтернативных вариантов решений,прогнозированию  и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5.  Надо пользоваться услугами консультантов.Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии,одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

На сегодняшний день в  Республике Беларусь существуют многочисленные организации оказывающие профессиональные услуги в сфере консалтинга, консультации по управлению, менеджменту. Предоставление независимых советов и помощи по вопросам организации, а также  определение и оценка проблемы, разработка рекомендаций по ее устранению может  являться ключевым моментом на пути успешного  развития организации .

6. Выполнение принятого решения надо контролировать.Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемыхрешений. Всякая разработка требует тщательного контроля за ее реализацией. Любой контроль направлен на повышение эффективности деятельности организации, то есть контроль направлен на достижение максимального эффекта при минимуме затрат.

7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого  руководителя должен стоять, по крайней  мере, компьютер,который он должен уметь  эффективно использовать.

Следовательно, для повышения  эффективности организационной  структуры, необходимо придание ей гибкости, динамичности и экономичности, а также для соответствия современным требованиям рыночной экономики, адаптации к новым изменениям макроэкономической ситуации в Республике Беларусь и в срок изменения внешней среды (мирового экономического кризиса) целесообразно привнести в неё представленные изменения.

В рамках государственной  программы развития на 2015 год предусматривается  развитие человеческого потенциала, что является крайне важным моментом в организационной функции деятельности центра моды, так как потенциал  человека – это потенциалорганизации, чем богаче человек – тем богаче государство.

В целях совершенствования  организационной структуры   центра моды целесообразно ввести дополнительную специализированную единицу, так как  анализ распределения полномочий и  ответственности в деятельности  центра моды показал, что  методист  занимается той частью работы, которая  присуща такой должности как  менеджер по работе с моделями. В  частности, поиск новых лиц, ведение  документации по годам, хранение базы моделей и своевременное обновление цифр, постоянный контакт с моделями на контракте и другое.

Однако, выполнение этих функций  должно принадлежать специалисту в  этой сфере. Следовательно, для эффективной  организации  моделинга необходимо преобразовать организационную  структуру, то есть ввести специализированную единицу  (менеджера), который будет  координировать и контролировать выполнение своих прямых функций.

Подсчитаем затраты, которые  несет центр моды с введением  нового специалиста, так как  центр  моды располагает свободной площадью для размещения кабинета специалиста  оборудованного по всем санитарным нормам и требованием техники безопасности, а также имеет необходимую  оргтехнику для организации работы, то на благоустройство затрат не потребуется.

Оклад менеджера на начало 2012 года составляет около 1,6 млн. руб. согласно государственным нормативным актам.

Для того, чтобы просчитать эффект от работы  специалиста необходимо оценить его роль в  учебном  процессе, роль в привлечении  новых  лиц и учащихся и их  успешном окончании.

На начало учебного года набирается в группы около 100 человек-моделей. Уже к середине учебного года потери составляют 50%. Многие учащиеся отказываются от обучения в силу лени. Порой личный разговор грамотного специалиста может  повлиять на учащегося, открыть ему  новые горизонты, предложить альтернативу в обучении.

         Если учесть , что в среднем  каждый учащийся в месяц за  обучение платит 100 тыс рублей  за обучение, то в случае если  менеджер будет сохранять 80%(из  привычных 50%) из 100% учащихся, то выручка  составит 3млн рублей. При окладе  в 1,6млн. руб. прибыль составит 1,4 млн. руб.

Для того, чтобы увидеть  эффект получившийся от проведенного мероприятия сопоставим затраты  с результатами (таблица 3.2.2).

 

Таблица 3.2.2 – Эффект от введения в штат  специалиста

 

Затраты на мероприятие, млн. руб.	Выручка от обучения до мероприятия  к середине года, млн. руб.	Эффект от мероприятия  к середине года, млн. руб.
1,6	5	От 8

 

В результате проведенного мероприятия затраты составили 19,2 млн. руб., то есть оклад  менеджера  в год. Тем не менее, в результате его работы  организация получает не только прибыль, но и новый уровень  работы в модельном бизнесе.

Таким образом, используя  возможность введения новой штатной  единицы можно организовать работу  центра моды более эффективно, распределив  полномочия и ответственность в  деятельности  организации.