Система перспективного финансового планирования предприятия на примере "Лукойл"

Разработке финансовой стратегии  предприятия предшествует анализ финансового  состояния предприятия. Финансовый анализ на предприятии состоит из собственно анализа, синтеза и выработки  мер по улучшению финансового  состояния предприятия. Основными  исполнителями финансового анализа  на предприятии должны быть финансовые менеджеры.

Оптимизация основных и оборотных  средств предполагает то, что финансисты выбирают вариант использования  имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или  с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование.

Распределение чистой прибыли  может быть осуществлено посредством  образования специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления  и резервного фонда либо непосредственным её распределением по отдельным направлениям. В первом случае предприятие должно составить сметы расходования фондов потребления и накопления в виде дополнения к финансовому плану. Во втором случае распределение прибыли отражается непосредственно в финансовом плане.

Налоговое планирование означает совокупность плановых действий, объединенных в систему, направленных на максимальный учет возможностей оптимизации и  минимизации налоговых платежей в рамках общего стратегического  планирования организации.

Политика в области  ценных бумаг определяет основные направления  фондового инвестирования. Совокупность инвестиций предприятий в ценные бумаги образует портфель ценных бумаг  или инвестиционный портфель.

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер её хозяйственной  деятельности, связанная с выходом  на внешние рынки и функционированием  на внешних рынках.

Оптимизацией безналичных  расчетов занимается финансовая служба предприятия, которая влияет на выбор  форм расчетов исходя из задач ускорения  платежей, минимизации нежелательной  задолженности, воздействия на поставщиков  при нарушении условий контрактов.

Конкретные возможности  ценообразования в значительной степени предопределяют финансовую политику фирмы. Цена является объектом энергичной конкуренции, результаты которой  во многом предопределяют и финансовые итоги рыночной деятельности.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия  базируются на использовании инструментов:

- финансового управления (финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль);

- рынка финансовых услуг  (факторинг, страхование, лизинг).

Финансовая стратегия  включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне  учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних  и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся  на рынке. Финансовая стратегия предусматривает  определение долгосрочных целей  финансовой деятельности и выбор  наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться  общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости  предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится  производству конкурентоспособной  продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости  продукции, формированию и распределению  прибыли, эффективному использованию  капитала и т. п.

 

 

2.4 Трудности реализации  финансовой стратегии

Исследования западной практики реализации стратегических программ позволили  выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия  при осуществлении стратегии. Реализация финансовой стратегии терпит неудачу  по последующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии;
2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия;
3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность менеджеров;
4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных целей;
5. Ошибки в выборе ответственных руководителей;
6. Недостаток знаний и способностей сотрудников;
7. Неправильное понимание со стороны руководящего персонала стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами;
8. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению;
9. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

Многообразие  отмеченных проблем объясняет, насколько сложен процесс реализации финансовой стратегии  предприятия.

Также трудности в реализации стратегии могут возникнуть в  связи с экономической ситуацией  на рынке, изменениями экономической  среды и экономики в целом.

Для закрепления полученной информации, стоит рассмотреть формирование финансовой стратегии на конкретном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ  СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛУКОЙЛ»

Необходимость перестройки  многопродуктовых отраслей добычи, переработки  и сбыта в интегрированную  отрасль, охватывающую весь спектр продукции  комплекса («от скважины до бензоколонки») стала особенно острой. Только такая  перестройка создавала условия  для рационального использования  невозобновляемых ресурсов. В соответствии с этой концепцией в начале 90-х  годов в ходе приватизации и акционирования были образованы самостоятельно функционирующие  вертикально интегрированные нефтяные компании. Одним из первых предприятий  такого типа была компания «ЛУКойл».

Спектр деятельности фирмы  очень широк. Это геологоразведка  и подготовка запасов, добыча нефти, её транспортировка на отечественные  НПЗ, переработка нефти и производство нефтепродуктов, поставки нефти и  нефтепродуктов российским потребителям и на экспорт.

Кроме основной производственной и финансово-хозяйственной деятельности в перечисленных выше областях, «ЛУКойл» осуществляет формирование рациональной с ее точки зрения рыночной инфраструктуры путем включения в состав компании в качестве дочерних предприятий  акционерных банков, торговых домов, специализированных машиностроительных предприятий, геологоразведочных организаций, научно-исследовательских центров, финансово-инвестиционных компаний, акционерных  страховых обществ.

Компания участвует в  крупных международных проектах как ближнего, так и дальнего зарубежья. К их числу относятся:

·   проект консорциума  по строительству нефтепровода для  экспорта нефти месторождения Тенгиз в Казахстане через Новороссийский нефтяной терминал (имеет 12,5% в проекте, а также долю в совместном предприятии «Тенгизшевронойл»);

·   проекты освоения шельфа Каспийского моря в Азербайджане (в частности 10% в проекте по разработке и освоению месторождений Азери, Чираг, Гюнешли, 50% в проекте по разработке и освоению месторождения Карабах, около 30% – месторождения Шах-Дениз);

·   проект по переработке  нефти в г. Плоешти, в Румынии (приобретены  акции нефтеперерабатывающего завода для поставок нефти и производства продукции, направляемой в страны Центральной  и Западной Европы).

Компания «ЛУКойл» является практически полностью акционированной. Государственная доля в акционированном  капитале компании незначительна.

В числе первых российских компаний «ЛУКойл» в декабре 1996 г. зарегистрировал  программу выпуска американских депозитарных расписок (АДР) «первого уровня», что сделало его акции  доступными всем иностранным инвесторам. К середине апреля 1997 г. объем выпуска  АДР превысил 14% акционерного капитала компании. Эта программа осуществлена на базе международного аудита и оценки запасов компании по наиболее жесткой  системе оценок (американской). Тем  самым были выполнены необходимые  условия для продвижения акций  «ЛУКойла» на мировые фондовые рынки.

Среди недостатков в деятельности фирмы следует назвать неплатежи  потребителей; присутствие в расчетах суррогатов денег, что создает у  компании собственные трудности  в расчетах с поставщиками, государственными органами; высокие издержки добычи на ряде месторождений, особенно северных; несбалансированность между добычей  и переработкой нефти; недостаточно высокий технический уровень  переработки нефти; недостаточное проникновение в сельские районы страны; высокая численность; громоздкая система управления.

Немаловажным обстоятельством, затрудняющим деятельность компании в  сфере ценообразования, является структура  цены. Из общих затрат и платежей на добычу, переработку нефти и  сбыт нефтепродуктов, формирующих цену на конечную продукцию компании, лишь 38% приходится на собственные затраты  компании, остальные – это налоги (44%) и затраты на транспортировку  нефти и нефтепродуктов (18%). Последнее  обстоятельство указывает на необходимость  смягчения налогового бремени и  снижения транспортных тарифов.

Стратегическими направлениями  деятельности компании определены:

·   приоритетное развитие нефтяного (добывающего) сектора с  постепенной реструктуризацией  «нефтяного портфеля» за счет увеличения доли высокопродуктивных запасов нефти  на новых месторождениях с более  низкими производственными и  транспортными издержками (в том  числе на месторождениях вне России). Одновременно в сложившихся районах  намечается использование современных  методов интенсификации добычи нефти;

·   оптимизация межсекторных пропорций с достижением более  рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта  нефтепродуктов.  
·   диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и роста доходности;

·   глобализация и интернационализация  деятельности компании с увеличением  доли на мировом рынке нефти и  нефтепродуктов, а также на международных  фондовых рынках;

·   совершенствование  качества управления на основе программы  комплексной реорганизации организационно-управляющих  структур с конечной целью достижения «ЛУКойл»ом уровня мирового класса.

Определение стратегических направлений деятельности потребовало  соответствующей инвестиционной и  финансовой составляющих, обеспечивающих реализацию товарно-рыночной стратегии.

Направлениями инвестиционной политики компании «ЛУКойл» являются:

·   оптимизация соотношения  собственных и заемных средств;

·   формирование портфеля инвестируемых проектов, в котором  сочетаются высокорисковые и сверхдоходные  инвестиции с надежными, но обеспечивающими  средний уровень рентабельности.

·   проведение активной амортизационной политики, стимулирующей  технологическое обновление производства;

·   приобретение акций  предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании.

Компания «ЛУКойл» пока самостоятельно решает проблему поиска инвестиционных ресурсов, поскольку отечественная  банковская структура не ориентирована  на реальный сектор экономики, а государственное  финансирование сведено практически  до нуля. В этой связи наряду с  указанными выше источниками компания прибегает к продаже своих  акций, выкупанию акций у держателей, приобретению акций других предприятий, различным альянсам и стратегическим союзам. Такого рода деятельность является дополнением к инвестированию в  новое строительство и модернизацию.

По мере развития рыночных отношений в нефтегазовом комплексе  все большее значение приобретают  операции по покупке активов с  целью поглощения и слияния. Такой  метод структурного роста рассматривается  в компании в качестве альтернативы инвестированию в новое строительство  и модернизацию действующего производства. Учитывая тот факт, что процесс  приватизации нефтегазового комплекса  еще продолжается, компания «ЛУКойл» в качестве стратегической задачи приняла  решение участвовать в конкурсе по продаже акций нефтяных компаний, еще находящихся в государственной  собственности (компании «Роснефть», «Славнефть»  и др.).

Таким образом, в описываемый  период компания успешно реализовала  финансово-инвестиционную стратегию  типа «Консорциум», предусматривающую  консолидацию инвестиционных ресурсов на базе интеграции отечественных предприятий, расположенных вдоль технологической  цепочки «сырье – конечный продукт». В качестве источников финансирования использованы собственные средства, вторичная эмиссия акций, привлеченные средства интегрированных предприятий. Кредиты пренебрежимо малы. В последнее  время намечается трансформация  финансово-инвестиционной стратегии  в направлении привлечения иностранного капитала путем выхода на мировые  фондовые рынки (размещение ценных бумаг  типа АДР). Компания имеет иностранного стратегического инвестора. Реализует  пакет инвестиционных проектов, нацеленных главным образом на ресурсно-рыночные стратегические решения.