Планирование на предприятии

Бюджетное планирование - это процесс  составления, рассмотрения, утверждения  бюджетов в целом по предприятию, его структурным единицам, видам  бизнеса.

Бюджетное планирование базируется на двух методах: балансовом и технико-экономических  расчетов (калькуляционных результатов). Для расчетов бюджетов по структурным  единицам, выделяемым как центры финансовой ответственности, в основе лежит  балансовый метод. При этом выделение  в отдельную единицу планирования целесообразно по структурам, которые  обеспечивают получение измеримого конечного результата (например, ресторан или парикмахерская в составе  гостиничного комплекса).

Различают бюджетное планирование:

1. По структурам системы управления  предприятием. Предварительно выделяются  структурные единицы, которые  формируют (обеспечивают) доходы  и прибыль по своему направлению  деятельности (центры финансовой  ответственности); структурные единицы,  которые способствуют формированию  конечных результатов (их деятельность  косвенным образом влияет на  прибыльность работы предприятия,  и они выделяются как центры  затрат). Если по центрам финансовой  ответственности разрабатываются  практически все виды бюджетов (прежде всего доходов и расходов, движения денежных средств), то  по центрам затрат обосновываются  бюджеты затрат с установлением  лимитов затрат с привязкой  к количеству и качеству выполняемых  работ.

Дифференциация подходов к бюджетированию по структурным единицам вызвана  необходимостью повышения мотивации  работы персонала на конечный результат  и формированием условий эффективной  работы каждого подразделения. При  этом осуществляется привязка системы  оплаты и стимулирования труда к  результатам исполнения бюджета.

2. По видам деятельности (особенно  это актуально для новых видов  товаров или услуг, сопровождающих  основной вид товара или услуг).

При бюджетном планировании по видам  деятельности (видам услуг) необходимо включать в расчеты все подразделения  в их комплексе, обеспечивающие производство того или иного товара или оказание услуги. Затратная часть в этом случае включает в совокупности затраты  на сырье, материалы, используемые трудовые, финансовые, материально-технические  ресурсы, в доле, относимой на данный вид деятельности (услуги). Калькуляция  по видам деятельности (услуг) предполагает расчет полных плановых затрат по всей их номенклатуре и сравнение с  базовой возможной ценой реализации товара, услуги (комплекса услуг). Сравнение  себестоимости продукции (услуги) с  возможной ценой ее реализации позволяет  определить их прибыльность. При этом неэффективные виды услуг (продукции) в последующем необходимо или  исключить из номенклатуры, или модернизировать, обеспечить ожидаемый уровень прибыльности.

Включение нового вида услуги в комплекс услуг, оказываемых предприятием, предполагает расчет бюджетов на основе калькуляционных  результатов по комплексу услуг (консолидированный результат с  использованием включенного нового вида услуги должен сопровождаться увеличением  прибыльности комплекса услуг - эффект синергии). При этом дополнительная прибыль сравнивается с дополнительными  затратами и определяется прибыльность дополнительных затрат (эта величина должна быть выше сложившейся эффективности  затрат, в противном случае этот вид услуги не принимается к реализации).

По видам деятельности (услуг) бюджетное  планирование носит расчетный характер для определения неэффективных  видов услуг (деятельности) с последующим  обоснованием их модернизации и повышения  эффективности. От некоторых видов  деятельности, заведомо неэффективных, предприятию рекомендуется отказаться.

3. По инвестиционным и инновационным  проектам и мероприятиям, связанным  с применением новых технологий, техники, организации, управления.

Бюджетирование по проектам позволяет  определить уровень доходности и  привлекательности применения нововведений, эффективность вложений в новые  технологии и т. п. Цель бюджетирования по инвестиционным проектам - обеспечить на стадии планирования разработку мер  по эффективной отдаче от дополнительного  вложения капитала.

Эти три направления бюджетного планирования на предприятии могут  использоваться комплексно, но можно  использовать одно из них в зависимости  от того, какую проблему необходимо решить в первоочередном порядке.

При составлении бюджетов используется два подхода:

а) прямой, или расчетный, в основе которого лежит метод технико-экономических  расчетов операционных бюджетов, дебиторской  и кредиторской задолженности с  последующим определением финансовых потребностей и финансовых возможностей;

б) косвенный, основанный на сбалансированности текущих доходов и затрат, стартовых  затрат и внешнего финансирования (бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет продаж и др.).

Каждый бюджет в процессе его  составления и согласования проходит несколько этапов для уточнения  и оптимизации его показателей, обеспечивая достижение поставленных целей с минимальными затратами. Комплекс бюджетов в его окончательном  варианте должен отражать развитие предприятия, его структуру и виды бизнеса  с учетом получения максимальной прибыльности при условии обеспечения  ликвидности и финансовой устойчивости на всем плановом периоде. В общем  виде система бюджетного планирования представлена на рис. 12.

На основе разработки и реализации бюджетов возможно провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений  или видов бизнеса. В соответствии с этим принимается решение об уровнях финансирования различных  видов бизнеса, а также осуществляется постоянный контроль за исполнением  бюджетов и эффективности бизнеса. При этом вся система планирования строится на сопоставлении затрат и  результатов в денежном выражении  по каждому виду бизнеса или структурной  единице. Поэтому система бюджетов позволяет заблаговременно оценить  последствия реализуемой стратегии  по развитию того или иного вида бизнеса, т. е. его финансовую состоятельность. На основе разработки бюджетов по видам  бизнеса можно установить лимиты ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров или  услуг. Такое бюджетирование дает возможность  оценить инвестиционную привлекательность  того или иного вида бизнеса. Создание системы лимитов и нормативов позволяет осуществить постоянный мониторинг направлений и эффективности  использования финансовых средств, что повышает финансовую дисциплину и формирует условия стимулирования более эффективной работы в структурных  подразделениях.

50. Операционные  бюджеты, их назначение, виды и  порядок обоснования.

Цель их разработки - подготовка исходных данных для обоснования  основных бюджетов, так как в них  происходит увязка натуральных показателей  деятельности предприятия со стоимостными данными (набор этих бюджетов уточняется руководителями предприятий с учетом специфики бизнеса). К ним, в частности, относятся:

1. Бюджет продаж в целом  и по ассортименту реализуемых  товаров и услуг. В нем обосновывается: что продавать, сколько продавать,  объем продаж и цена реализации  с учетом корпоративных или  сезонных скидок. При обосновании  учитывается емкость и конъюнктура  рынка, конкурентоспособность и  жизненный цикл реализуемых товаров  (услуг), методы стимулирования сбыта  и их результативность, возможности  и угрозы рынка и другие  факторы.

2. Бюджет производства  предполагает разработку производственной  программы на основе бюджета  продаж в натуральных единицах  с последующим обоснованием баланса  объема произведенной готовой  продукции и движения запасов  готовой продукции на начало  и нормативного значения на  конец планового периода (в  сумме и по количеству).

Норматив запасов готовой  продукции обосновывается вначале  в днях с учетом бесперебойности  поставки товаров на реализацию, а  также сроков хранения и интервалов отгрузки, а затем - в сумме.

3. Бюджет запасов сырья  и расходных материалов предполагает  разработку продуктового баланса  в натуральных единицах и в  сумме. Цель разработки - оптимизировать  запасы с учетом бесперебойного  снабжения производства при минимальных  складских запасах. Бюджет запасов  сырья определяется в разрезе  ассортиментных групп по количеству  и сумме (используется в основном  метод ЛИФО). Исходной информацией  служит бюджет производства, а  также договора на поставку  сырья и материалов. Запасы на конец планового периода определяются в виде нормативов в днях, а затем в сумме: норматив в днях умножается на средний плановый дневной объем потребления того или иного запаса. При этом определяется объем поставки по видам сырья и материалов по количеству и сумме.

4. Бюджет материальных  затрат, в котором осуществляется  расчет затрат тепло-, электроэнергии, амортизация, износ малоценного  инвентаря, расходных материалов, в том числе канцелярских расходов. На основе этого баланса определяется  потребность в закупке соответствующих  материальных ресурсов и формируются  лимиты на их использование.  Кроме того, в этом бюджете  отдельно производится расчет  амортизационных отчислений в  плановом периоде с учетом  принятой учетной политики и  метода начисления амортизации.

5. Бюджет прямых затрат  труда, в котором составляется  план-график прямых затрат труда  (выход на работу, число отработанных  человеко-часов, объем выработки  и другие), а также график выплаты  заработной платы. С учетом  принятой на данном предприятии  системы оплаты труда определяются  затраты на оплату труда, включая  выплаты в Пенсионный фонд, Фонды  медицинского и социального страхования. 

6. Бюджет управленческих расходов (накладных, условно-постоянных) предполагает определение общих управленческих затрат и их отнесение на те или иные виды деятельности, услуги в доле объема деятельности (выручки) или численности работников.

7. Бюджет рекламных мероприятий,  в котором определяются расходы  на рекламу с учетом ограничений  по отнесению этих расходов  на себестоимость. Эти расходы  могут рассматриваться или как  накладные, если реклама решает  задачу формирования имиджа предприятия  и его продвижения, или относятся  прямым счетом на отдельные  виды деятельности. Рекламный бюджет  рассматривается по видам рекламы,  а также по проводимым PR-кампаниям.