Отчет по практике в Groupe Auchan SA

Интересен опыт освоения отечественного рынка французской компанией `Ашан`. Компания, основанная в 1961 г. во Франции как сеть гипермаркетов, на данный момент представляет собой холдинговую структуру, которая включает в себя банк Accord, спортивные (Decatlon) и интерьерные (Le Roia Merlen) гипермаркеты, строительную компанию. На текущий момент одним из приоритетных направлений Auchan Groupe стали страны Восточной Европы, к которым относится и Россия. Сегодня эта транснациональная компания, владеющая более чем тремя сотнями гипермаркетов во всем мире, позиционирует себя в качестве дискаунтера, продавая товары с минимальной торговой наценкой порядка 5-8%. В результате `Ашан` предлагает высококачественные товары по ценам на10-20 процентов ниже, чем у конкурентов, при обеспечении качества обслуживания на уровне европейских стандартов. Именно поэтому при открытии магазинов `Ашан` в регионах происходит трансформация рынка. 

 
Компания пришла на российский рынок, уже освоенный конкурентами. Тем не менее, по данным опроса, проведенного в Москве в 2005 г, торговая сеть быстро вышла на лидерские позиции, заняв в потребительских рейтингах второе место после магазинов `Копейка. 

 
Успех компании определялся целым рядом факторов, в частности, заблаговременной подготовкой и изучением российского потребительского рынка в течение нескольких лет до открытия первого сетевого магазина в Москве, высокий уровень организационной культур, ориентированной на постоянное обучение и анализ опыта.

 
Стратегия закупок `Ашан` ориентируется на местных производителей, что позволяет компании удерживать низкие цены. Кроме того, проводится активная ценовая политика (ценовые предложения) и система скидок, при этом дисконтные карты не используются. Ассортиментная политика ориентирована на равную долю предложения продовольственных и непродовольственных товаров, при этом большая ставка делается на развитие линейки товаров под собственной маркой, активную политику брендинга.  
Так, название французской сети Aushan, по правилам французской фонетики звучащее как `Ошан`, сменили вследствие проведенного фоносемантического анализа по одной простой причине: проект стартовал в Москве, а `акающим` москвичам проще запомнить и произносить трансформированное название.  
Основной функцией маркетинга на предприятии-ритейлере, таком как `Ашан`, является формирование и стимулирование спроса. Иначе говоря, если задачей маркетинга для производственного предприятия является создание таких товаров и услуг, которые находили бы сбыт, то задачи маркетинга в торговле нацелены на предотвращение закупки товаров, не пользующихся спросом, продвижение товаров, спрос на которые упал.

 
Как уже отмечалось, успех маркетинговой стратегии компании-ритейлера во многом зависит от оперативной способности ее персонала к выявлению проблем. Ключевое значение при этом имеет работа в секциях. Как отмечает Ф. Котлер , при организации этой работы надо последовательно прорабатывать такие этапы, как анализ первичных и вторичных источников, логистических данных, конкурентов, работа с покупателями, в.т.ч. опросы, выработка рекомендаций и контроль за их исполнением. 

 
Анализ вторичных источников, таких как логистические данные, дает возможность подбирать артикулы, которыми предприятие уже торговало; а после обработки данных опросов можно выяснить, какой новый товар можно предложить покупателю, какие сегменты и рынки нуждаются в расширении. Анализируя скорость реализации товаров, можно составлять таблицу приоритетов по поставщикам, на основании которой будут выставлены рейтинги. Такое ранжирование позволяет при пролонгировании договора с поставщиком вносить обоснованные коррективы. 

 
К исследованию вторичных источников относится и анализ работы конкурентов с определенными группами товаров. Длительное время российская экономика развивалась в условиях дефицита товаров и услуг. Тогда можно было выстраивать бизнес без оглядки на конкурентов. Сейчас наблюдается радикальное изменение ситуации - развернулась острая борьба за контроль над наиболее привлекательными рынками. Поэтому анализ конкурентов ставится на одно из первых мест в реализации маркетинговой стратегии. Для его проведения собирается информация с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления) о наличии предприятий-конкурентов. Затем они классифицируются по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке товара, условиям продажи, уровню маржи. Анализ первичных источников - это работа с покупателями, проведение опросов, в результате которых можно получить оценку значения отдельных характеристик товаров для покупателей, оценку ассортимента, эффективности проводимых мероприятий. На основании анализа первичных и вторичных документов выдаются рекомендации по работе в данной секции торгового предприятия, касающиеся закупки, повышения конкурентоспособности, поддержки сбыта.  
Если вернуться к примеру `Ашан`, то можно отметить, что особенно тщательно маркетинговые исследования проводятся в отношении собственных торговых марок `Ашан`, так называемых Economical Product (EPR), что отражает общую направленность маркетинговой стратегии фирмы. Так, во французских гипермаркетах компании `Ашан` товары под собственной торговой маркой составляют до 60% ассортимента.

Целесообразность ввода нового товара EPR определяется по результатам маркетингового исследования рынка. Выбор фирм для производства товаров под собственной торговой маркой компания осуществляется путем проведения тендера, в ходе которого выбирается компания, которая предложит самую низкую стоимость продукта при полном соответствии конечного продукта заявленным требованиям. Стандарты и требования к конечному продукту формируются после проведения анализа основных игроков рынка того или иного сегмента. Выявляются лучшие качества (для продуктов питания это вкусовые качества) бестселлеров. Как правило, продукт EPR не уступает аналогам по качеству, при этом цена на данные продукты устанавливается на 10-20% ниже, чем у бестселлеров. Как правило, это товары `первой цены`, т.е. самые дешевые, но сопоставимые по качеству в своем сегменте. Решение о том, какой именно продукт выпустить под своей торговой маркой, принимается на основании маркетинговых исследований: анализа спроса и предложения на товары, а также выявление товаров, интересных не богатым покупателям, но непривлекательных для них из-за цены. `Ашан`, осознавая свое место на рынке, не поддерживает маркетинговые политики поставщиков, если они идут вразрез с собственной политикой. Где и как будет стоять товар, решает только менеджер отдела.

Компании, которые попытаются это оспорить ждет неприятный сюрприз. В недавнем прошлом монополист на рынке молочных продуктов компания `Вимм-Биль-Данн` попытался надавить на `Ашан` и настоять на размещении своих товаров согласно собственной политике. В ответ на это `Ашан` выпустил абсолютно идентичную молочную продукцию под собственной торговой маркой, поставив ее на одной полке с продукцией `Вимм-Биль-Данн` и с ценой ниже на 20%. С учетом доли розничного рынка `Ашан` в Москве, брэнды недовольной компании начали медленно умирать. После этого `Ашан` подписал с `Вимм-Биль-Данн` чрезвычайно выгодный контракт и вопросов с выкладкой товара больше не возникало. Кроме того, на товарах EPR прямо не обозначено, что эта торговая марка `Ашан`. Таким образом, компания минимизирует риски, которые неизменно сопровождают продукцию, производство которой невозможно контролировать полностью. К факторам успеха `Ашан` можно отнести и то большое внимание, которое уделяется в маркетинговой стратегии компании проведению промо-акций  
В представленном кратком анализе маркетинговой деятельности компании `Ашан` можно наблюдать как традиционные элементы уже сложившихся маркетинговых стратегий, так и новые, которые создают новые стратегические направления успешной деятельности коммерческого предприятия на российском рынке.

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Квалифицированный персонал

1. Не развито сервисное обслуживание

2. Стабильная ценовая политика

2. Производство продукции с низкой добавочной стоимостью (продукция низкого качества)

3. Развитие кадрового потенциала

3. Потеря обученных кадров

4. Профессиональный менеджмент компании

4. Сложность внедрения  новых технологий

5. Обширная клиентская база

5. Потеря категории клиентов, у которых нет автомобиля

6. Большая филиальная сеть

7. Устойчивое финансовое  положение

8. Эффективная организационная  структура управления

9. Широкая продуктовая  линейка