Кадровая стратегия предприятия

     В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

     Планирование  карьеры состоит в определении  целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.

     Развитием карьеры называют те действия, которые  предпринимает сотрудник для  реализации своего плана.

     Планирование  и управление развитием карьеры  требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

     Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

     Организация получает следующие преимущества:

•    мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
•    возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
•    планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
•    группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

     Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

     1. текучесть персонала (сравнение  показателей для сотрудников,  участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

     2. продвижение в должности (сравнение  процентных показателей (отношение  получивших повышение сотрудников  к общему числу сотрудников  в группе) для сотрудников, участвующих  в планировании и развитии  карьеры, и не участвующих в этом процессе)

     3. занятие освободившихся ключевых  должностей сотрудниками организации  и принятыми со стороны; 

     4. проведение опросов сотрудников,  участвующих в планировании и  развитии карьеры. 

     Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

     Среди объективных  условий карьеры:

     • высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

     • длина карьеры — количество позиций  на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

     • показатель уровня позиции — отношение  числа лиц, занятых на следующем  иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

     • показатель потенциальной мобильности  — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем  иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой — у сотрудника может  быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы:

     1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного  опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с. 

     2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

     3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

     4. Спивак В.А. Организационное поведение  и управление персоналом.- СПб:  Питер, 2000.- 416 с. 

     5. Управление персоналом организации:  Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с. 

     6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

     7. А.В.Маевская Карьерная политика предприятия - его резерв // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 за 2005г.

     8.www.hrm.ru Кадровый менеджер // Ю.Ершова Управление деловой карьерой

     9. http://www.coolreferat.com/Стратегический_менеджмент