Эффективность японской модели управления на примере автоконцерна Toyota

Содержание

Введение……………………………………………………………………….

Глава 1. Японская модель управления……………………………………….

    1.1 Формирование японской модели менеджмента………………………  

   1.2 Черты японской модели менеджмента………………………………..

    1.3 Методы японского  управления………………………………………..

Глава 2. Эффективность японской модели управления на примере автоконцерна Toyota ……………………

    2.1 Основные принципы и структура системы…………………………..

    2.2 Производство по принципу «точно вовремя»………………………...

    2.3 Система «канбан»……………………………………………………….

    2.4 Человеческий  фактор……………………………………………………

 Заключение……………………………………………………………………

Список использованной литературы…………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Интерес к менеджменту  как к понятию и его моделям  растёт с каждым годом. К сожалению, в России менеджмент как наука  стал развиваться достаточно поздно, а точнее в конце XX века. Ведущие менеджеры известных предприятий и успешных компаний постоянно ищут способы решения проблем управления, стараются найти такую модель управления, которая позволила бы практически не совершать ошибок и удерживать организацию на высоком уровне. Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.  Для этого, управленцы обращаются к опыту своих коллег, зарубежных партнеров. Наиболее яркая и успешная модель менеджмента - японская. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

Знакомство с опытом таких  экономических гигантов, как Япония, обнаруживает, что одним из признаков  развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного  делового кредо - концентрированного выражения  ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых  администрацией, высшим руководством. Деловое кредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе - должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к "человеческому фактору" - залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.

Изучив основные данные, познакомившись с рядом публикаций в печатных издания и СМИ, в  своей курсовой работе я поставила  следующие цели и задачи:

Цель: Подробнее познакомиться  с японской моделью менеджмента  и проанализировать её эффективность.

Задачи:

1. Проследить формирование японской модели менеджмента.
2. Выявить особенности данной модели.
3. Понять насколько модель эффективна.
4. Ответить на вопрос, возможно ли внедрить эту модель в нашей стране.

 

 

 

 

 

 

 Формирование японской модели менеджмента      

За  последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом  рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% населения земного шара.   Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию  высококачественной продукции. Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели. Отличительными  чертами японского характера  являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом  японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции. Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Актуальность  изучения данной темы состоит в том, что на данный момент японская модель является одной из наиболее эффективных, и можно взять на заметку некоторые аспекты и составляющие этой модели, которые можно применить, учитывая национальные особенности и в России.  
На рубеже 60-70-х годов в  ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее  удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами,  за которыми или целиком изделие (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать  специфику  и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%.            

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому  принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;  широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота и социальных и экономических потребностях работников;  регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность;  сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.       

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.      

Японцы  преклоняются перед трудом. Их часто  называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной  работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.  Японцы  учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не  стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. Таким образом японская модель менеджмента сформировалась в 1960 году, что позволило стране стать мировым лидером и укрепить свои позиции на мировом рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Особенности  Японской модели управления.

1)Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфичной этнопсихологической основой. Поэтому оценка японского опыта и перенос его в иные условия должны осуществляться с учетом рассмотренных в предыдущих главах особенностей японского национального характера. Не повторяя сказанного по этому поводу в предыдущих главах, сошлемся лишь на такую синтетическую черту, как ориентировка на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания. 
Ориентировка на отдаленные цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы солиднее укрепиться на рынках сбыта.

2) Японцы, как отмечалось в главе I,— люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью. Они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

3) Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп. Во время реализации целей японцы способны па большие жертвы. Нередко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера.

Можно сделать вывод о том, что  коллективные трудовые действия японцев, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой  направленности  культивируется специфический  моральный дух. Допустимо называть его корпоративным духом.

 

 

2.2 Методы управления

Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Во-первых следует обратить внимание на социальный аспект этих методов. Главными из них  считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное  продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

Система пожизненного найма, при которой  работники пребывают в одной  фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию  работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный  наем работников характерен только для  крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия  (отсутствие капиталистической эксплуатации наемных рабочих, отцовское отношение руководителя к подчиненным, социальные гарантии), именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с  первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения  в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма  выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или  США, не выбросят на улицу. В крупных  японских фирмах практикуются различные  методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое  положение вещей является важнейшим  стимулирующим фактором.