Характеристика и содержание основных этапов проектирования организационных структур

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных[7].

Я считаю, что целесообразна следующая классификация методов формирования организационных структур:

1. системный подход и как его часть и логическое продолжение – синтез элементов организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программно – целевой метод как частные случаи системного подхода и ситуационный выбор характеристик организационной структуры);
2. нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);
3. метод параметрического (организационного) моделирования;
4. метод рационализации технологии организационных процессов;
5. метод организационных изменений системы управления;
6. экспертный метод.

 

 

 

 

 

4. Порядок построения и реорганизации структур

 

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз[8].

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие блоки, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая.

Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участников, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т. п.).

Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.

Установление должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.

Появившиеся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях постоянно изменяет структуру- осуществляют реорганизации[5].

Методика реорганизации существующей структуры тоже имеет определенные правила. Одна из возможных для использования методик предложена М.Л. Разу. Она основана на использовании концептуального подхода матричной взаимосвязи структуры и общих и конкретных функций управления. Этот подход отражает взаимосвязанное  изменение целей, задач, структуры и функций управленческой системы.

По мнению авторов, он устанавливает соответствие между структурными подразделениями и выполняемыми ими функциями, то есть сопоставляет структурный механизм и функциональный в виде матрицы, указывает на необходимость совершенствования структуры управления в связи с появлением новых или изменением существующих функций управления. Матрица позволяет определить, все ли функции, необходимы для управления данной деятельностью, осуществляются и все ли подразделения выполняют предписанные ими функции.

Деятельность аппарата управления по реализации функций управления представлена процессами, протекающими в нем. Процессы делят на три группы:

1. реализация общих функций управления (планирование решений, его организация, контроль исполнения, мотивация деятельности исполнителей);
2. процесс принятия решений (характеризуется степенью ответственности за его принятие: единоличное решение и персональная ответственность за него с правом подписи ; персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения с правом подписи; то же без права подписи; согласованное, визирование ; исполнение);
3. процесс коммуникации (получение, передача и обработка информации).

Таким образом, в матрице показано отношение структурных подразделений к решению задач управления, то есть происходит согласование входов и выходов системы (на входе - структурные подразделения, на выходе – виды деятельности, составляющие процесс управления; а в поле матрицы указываются функции преобразования, связывающие совокупность входов выходов). Заполнение функциональной матрицы даст возможность корректировать состав структурных подразделений, выполняемые ими функции, количество управленческих работников, трудоемкость операций по управлению, определить загруженность работников и откорректировать ее и размер заработной платы, перераспределить функции управления между отделами, а также представить всю совокупность процессов управления, протекающих в рамках отдельной организации, взаимосвязь работ подразделений организации по выполнению отдельных конкретных функций управления и разработать четкие и полные должностные инструкции, предусматривающие не только реализацию общих функций управления и распределение полномочий и ответственности, но и потоки информации, как внутренние, так и внешние[9].

По мнению А.А. Радугина, процесс совершенствования структур управления должен состоять из шести шагов.

Шаг 1. Выявление проблемы. Этот шаг является началом процесса преобразования. Осознание наличия проблемы становится причиной вызова специалиста по совершенствованию организационных структур.  Кроме того, внутри организации создается особая команда, призванная помочь специалисту – практику. Предается всеобщей огласке факт существования проблемы.

Шаг 2. Анализ ситуации. Специалист должен самостоятельно оценить проблему, так как чаще всего руководитель видит симптомы болезни и не осознает ее причины. Так бывает, например, в случае участившихся конфликтов.

Шаг 3. Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. После того как специалисту – практик дает заключение о существовании проблемы, ему следует убедить всех членов организации в необходимости преобразований. Для этого нужно, чтобы каждый осознал их важность. Как только каждый осознает, что он является частью проблемы, то ее решение начинается изнутри, устраняя источник ее возникновения.

Шаг 4. Выбор приемлемого решения.  После осознания того, что каждый член организации является частью проблемы, все члены коллектива могут принять участие в выработке приемлемого решения. На этом этапе важно обеспечить поддержку большинства членов организации.

Шаг 5. Планирование внедрения преобразований. Как только выработано приемлемое решение, необходимо приступать к его реализации. Отрабатывается конкретный план мероприятий, назначаются ответственные лица за каждый этап.

Шаг 6. Анализ результатов. Снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффективности, налаживание крепких связей с потребителями – это примеры задач, которые могут стоять перед организаторами процесса совершенствования организационных структур. На данном этапе следует оценить, принесли ли плановые преобразования желаемый результат. Если <<да>>, то планы по совершенствованию организационных структур выполнены, если << нет >> или << не определено >>, то процесс преобразований повторяется с первого этапа[3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Тенденции структурных изменений

 

По мнению А.А.Радугина, организационный проект в будущем будет характеризоваться четырьмя основными отличиями от сегодняшних пирамидоориентированных структур.

А. Небольшое число уровней менеджмента.

Для организаций будущего будет характерно делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни организации, где факторы, оказывающие влияние на изменение структуры, являются наиболее очевидными. При этом общее количество уровней управления будет уменьшаться вследствие значительной децентрализации.

Б. <<Adhocracy>> в пористые подразделения.

По мере того как организации расширяются, становятся необходимы значительная дифференциация их деятельности и децентрализация принятия решений – использование преимуществ малого бизнеса. Организации будущего будут придерживаться <<adhocracy>>, федерации относительно автономных подразделений, каждое из которых может действовать независимо. И внутри каждого подразделения структура будет более <<пористой>>. Барьеры между и внутри подразделений будут менее значительными, чтобы дать возможность людям больше <<перемещаться>> между подразделениями и вносить  свой вклад в решения.

В. Системы, реассоциированные из структуры.

Если гибкие структуры, такие как <<adhocracy>> и с небольшим числом уровней менеджмента, развиваются, то поддерживающие системы могут оставаться в покое. Сегодня системы существуют, чтобы защищать компанию от человеческой ошибки. Системы будущего, по- видимому, должны будут усиливать инновацию, что означает необходимость выделения систем из структур, чтобы служить расширению индивидуальной инициативы и не ограничивать ее.

Г. Разделение ресурсов, а не их распределение.

В настоящее время менеджеры принимают решения на основе имеющихся ресурсов, то есть возможные альтернативы ограничены доступными ресурсами. Некоторые менеджеры сначала определяют имеющиеся возможности, а затем те ресурсы, в которых они нуждаются, но которые не контролируют, чтобы использовать появившиеся благоприятные возможности. Менеджеры, придерживающиеся этого подхода, ищут возможности занять или временно использовать ресурсы, но не стремятся владеть ими или контролировать их. Ресурсы просто рассматриваются как средство реализации привлекательных возможностей, а не как вещи, аккумулирующие источник организационной силы. Менеджеры, которые принимают этот тип системы, используют ресурсы (людей, оборудование, деньги, мощности, технологию, возможности маркетинга ) лишь столько времени, сколько не обходимо. Эта ориентация – разделение, а не собственные ресурсы – будет самой эффективной ориентацией для организационных проектов в будущем.

По мнению авторов, организации будущего будут иметь сетевой характер. Организации, действующие на основе сетей, уделяют минимальное внимание централизованной координации; более того, подразделения, входящие в организационную сеть, координируются сами и реагируют на окружающие изменения, если это необходимо. Сетевая идея состоит из четырех характеристик, которые уже назывались: меньше уровней менеджмента, пористые подразделения, реассоциированные системы и разделение ресурсов.

Место новых структур в совокупности типов структур управления можно оценить, использовав классификацию по хронологии. По хронологии, по мнению авторов, структуры делятся на:

• традиционные: линейные, функциональные, линейно- функциональные;
• новые: дивизиональные, матричные;
• современные: бригадная, перевернутая пирамида, ориентированная на инновации, ориентированная на рынок, сетевая, виртуальная, многомерная и т.д.

Появление новых структур вызвано, прежде всего, развитием общества, социальных отношений, представлений о роли человека в организации и организации в жизни человека, а также технологии, то  есть изменением, прежде всего, внешней среды организации, которая предъявляет повышенные требования к внутренним переменам, а также необходимости организации адаптироваться или приспосабливаться к этим изменениям, чтобы не только выжить, но и успешно и эффективно функционировать. На рис. 2 приведены три основных фактора, которые коренным образом изменили внешнее окружение и способствовали появлению современных структур.

 

      Требования                      Требования                        Требования            Индустриального             информационного                современного                

            общества                           общества                             общества                 

 

 

 

Рис.2 Классификация организационных структур по хронологии

 

В результате прогресса информатики произошло развитие как внешних связей (результат глобализации, интеграции), так и внутренних связей (координационных механизмов). Таким образом, информационное общество разрушило замкнутость организаций и сделало малоэффективным те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество.

Рыночный механизм в информационном обществе предъявляет новые требования к организациям. В условиях рынка потребитель, ориентируясь на минимально возможные цены, толкает производителя выпускать товары и предлагать услуги с меньшей возможной стоимостью. Произошло существенное сближение производителя с потребителем. А это в свою очередь заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Рыночный механизм сделал конкурентоспособной любую организацию. Конкретный рынок в дополнение конкретному потребителю стал во многом определять структуру управления.