Формирование долгосрочных конкурентных стратегий белорусских экспортёров на зарубежных рынках

 

 

Компании удерживают свои позиции на внешних рынках, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на внешнем рынке: лидера рынка — компании, занимающей самую крупную долю рынка; претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка; или же последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится просто удержать свою долю; и компания, специализирующаяся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, — на которые не претендуют другие компании–конкуренты.[.]

 Рассмотрим отдельные  маркетинговые стратегии, которые  могут быть применены данными  типами компаний.

            Стратегии лидера внешнего рынка

 В большинстве отраслей  есть общепризнанный лидер, который  обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалайнеры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L’Oreal (косметика), RoyalDutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и DeBeer (бриллианты).

 Другие компании время  от времени «испытывают лидера на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на внешнем рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место.

 Основная цель лидирующей  компании – удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер I». Для этого она должна действовать сразу на четыре фронта. Во–первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во–вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В–третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В–четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

1. Расширение рынка в целом

 Обычно лидирующая  компания выигрывает больше всего  от расширения рынка в целом, т.е. лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из–за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Можно расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение частоты потребления товара. Третья стратегия расширения рынка — убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

2. Увеличение доли рынка

 Компании, являющиеся  лидерами внешнего рынка, также  могут расти, увеличивая свои  доли рынка. Для многих рынков  небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Существуют 3 способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию:

 – завоевание потребителей конкурентов;

 – завоевание конкурентов;

 – завоевание преданности потребителей.

 Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую  долю внешнего рынка не саму  по себе, а по отношению к конкурентам на данном рынке.

3. Повышение производительности

 Производительность на  внешних рынках означает извлечение  больших прибылей из одного  и того же объема продаж. Рыночные  лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов.

 Повышение производительности  можно произвести следующими  способами:

 1) совершенствование структуры затрат:

 – снижение капитальных затрат;

 – снижение постоянных затрат;

 – снижение переменных затрат.

 2) совершенствование ассортимента продукции.

 3) повышение ценности.

4. Оборона лидирующей рыночной позиции

 Стараясь расширить  общий объем рынка, компания–лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

 Для обороны своей  позиции компания–лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Но лучшая защита — нападение, поэтому компания–лидер должна выступать на внешнем рынке как компания–новатор. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение.

Существуют шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения».

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания–лидер внешнего рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя.

Стягивание обороны. Реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Но успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции.[4]

5. Стратегия демаркетинга

Фирма–лидер может рассмотреть ещё один вид действий: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей – это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого – подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает «более простые товары» по ценам на 30–40% ниже цен на марочные товары.

Стратегии компании–претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отрасли, представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota. Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка.

 Компания, бросающая вызов  лидеру рынка, должна сначала  определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний–претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

 Компания–претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое–нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

 Компания–претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие не на мировых, а на региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

 Таким образом, стратегическая  цель компании–претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

 Можно выделить 5 стратегий  атаки:

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки компания – претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности.

Фланговая атака. Компания–претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые слабые места. Таким образом, компания–претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент. Еще одна стратегия «захода с фланга» заключается в том, чтобы найти на внешнем рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу во всех направлениях, так что конкурент вынужден обороняться одновременно во всех направлениях. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания – претендент имеет подавляюще преимущество в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на внешних рынках.

Обходной маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания–претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания–претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война — это другая возможность, доступная компаниям–претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания–претендент действительно стремиться к «окончательному разгрому» конкурента, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.[5]