Управление проектами

Компромисс в системе контроля

Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Разумеется, чем больше средств контроля взято  на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Руководитель проекта должен найти компромисс между масштабом системы контроля и риском возникновения неблагоприятных ситуаций, подобно тому, как это делается в системе страхования, где затраты на проведение в жизнь политики сопоставляются с потерями (в денежном выражении) от последствий осуществления угроз.

Контроль также означает жесткость  и структурированность. Оба этих свойства обычно мешают творческому процессу. Руководитель проекта возможно захочет предоставить членам рабочей группы некоторую свободу действий для реализации своих личных качеств.

На каждом этапе руководитель проекта  анализирует состояние каждого пакета рабочих заданий на основе отчета о состоянии работ, предоставляемого руководителем, отвечающим за его выполнение. Несмотря на большие усилия, затраченные на планирование проекта, не все идет согласно плану. Переносы сроков - это реальность; многие из них неизбежны и вызваны внутренними причинами, а некоторые являются результатом ошибки человека. Именно в этих случаях руководители проектов доказывают свое умение ликвидировать отставание работ от графика. Может показаться, что это все, что они делают.

Ликвидация отставания работ от графика

Рис. 21 - Отчет о запланированных  заданиях для каждого из членов рабочей  группы проекта

Отставание проекта от графика  можно ликвидировать посредством  переброски ресурсов с заданий, не находящихся  на критическом пути, на критические задания. Управление резервом времени - это термин, который часто используется для этой цели. На рис. 21 приведен отчет о запланированных заданиях для каждого из членов рабочей группы проекта. Он прост по форме, легок в подготовке и модификации и содержит большое количество информации, которая необходима руководителю проекта для рассмотрения существующих альтернатив. Например, на рис. 8 представлен отчет о состоянии проекта в конце четырнадцатой недели его реализации. Как указано на рис. 21, задание E отстает от графика на одну неделю и находится на критическом пути. Какие возможности переброски ресурсов на задание E или на более позднее задание, лежащее на критическом пути, есть у руководителя проекта для ликвидации отставания проекта от графика? Из рис. 8 видно, что Бет удалось выполнить часть работ по заданию H раньше установленного срока и что задание Н не находится на критическом пути. Бет можно перебросить на выполнение задания E (при этом она продолжает работать над заданием F, если позволяет время) для того, чтобы помочь Карлу ликвидировать отставание от графика. Напомним, что задание F не имеет никакого резерва времени, но оно должно быть закончено до начала выполнения задания G (которое лежит на критическом пути). Руководитель проекта будет об этом знать и сможет принять меры в случае возникновения каких-либо проблем на следующем этапе.

После планирования и реализации проекта, необходимо его завершить. Кто решает, когда и как должен быть окончен  проект? Ниже дается логическое обоснование и описывается процесс завершения проекта. Конечный пункт основного плана должен указывать на окончание работ с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Приходит время официального и неофициального окончания процесса.

Процесс завершения проекта включает в себя следующие основные стадии:

приемка конечного продукта заказчиком,

документирование проекта,

проведение проверки после реализации проекта

выпуск окончательного отчета

В настоящей главе рассматриваются шаги по выполнению этих стадий в процессе фактического завершения работ по проекту.

Основанием для окончания проекта  являются:

официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями, заказчиками  и другими бюджетниками.

официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта;

приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком;

обеспечение получения всех конечных результатов в установленные  сроки, в рамках бюджета и в  соответствии с требованиями к проекту;

надлежащее документирование проекта  и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться  в будущем;

выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены;

прекращение всех работ по проекту  как внутри организации, так и  за ее пределами.

Результаты проведения проверки после  реализации проекта могут быть представлены в окончательном отчете.

Формальная дата окончания проекта  должна быть назначена и подписана  руководителем проекта и надзирающей  администрацией головной организации. Эта дата завершения работ должна быть согласована с основным планом. Инициатором завершения проекта  является его руководитель; он осуществляет этот процесс с одобрения и при участии администрации организации заказчика.

Три типа окончания проекта

Существуют следующие три типа окончания проекта:

посредством прекращения,

посредством включения,

посредством интеграции

Эти три типа дают представление о том, как проект выглядит со стороны, и показывают, что есть несколько способов его завершения.

Окончание проекта посредством  прекращения означает, что запланированные  работы по проекту либо успешно выполнены, либо не увенчались успехом, и было принято решение об его окончании. Однако подготовка окончательного отчета и завершение всех работ являются необходимыми. Этот тип окончания проекта может вызвать стресс, поскольку завершение работ запланировано, а поставленные цели проекта возможно не были достигнуты.

Окончание проекта посредством  включения означает, что проект увенчался  успехом, а его конечные продукты внедрены в организацию заказчика. Руководитель проекта должен позаботиться о том, чтобы процесс внедрения  прошел гладко и безболезненно.

Окончание проекта посредством  интеграции - это самый распространенный и самый сложный способ завершения успешных проектов. Оборудование, материалы  и персонал должны быть возвращены в головную организацию. В отличие  от окончания проекта посредством включения, проект не может рассматриваться как конкурент при интеграции ресурсов. Работа руководителя проекта важна для всех трех типов его окончания. Зная с самого начала, какой тип окончания проекта можно ожидать, можно лучше запланировать работы по его завершению посредством включения или интеграции.

Контрольный список для процесса окончания  проекта

Следующий список может оказать  помощь при определении готовности проекта к окончанию без учета  опубликованных или запланированных  дат и крайних сроков:

Согласуется ли все еще проект с  поставленными целями?

Является ли он практичным? Полезным?

Достаточно ли руководство заинтересованно  в проекте, чтобы поддержать его  реализацию?

Имеет ли организация достаточно финансовых средств для реализации проекта?

Согласуется ли проект с понятием "сбалансированной" программы  во всех сферах технического интереса организации? по "возрасту"? по стоимости?

Имеет ли проект поддержку со стороны  всех отделов (например, финансового, производственного, маркетингового и т.п.), необходимую для его реализации?

Является ли поддержка проекта  слишком "распыленной"?

Является ли поддержка данного  проекта достаточной для его  успешной реализации?

Представляет ли проект большой  шаг вперед по отношению к современной  технологии? Маленький шаг вперед?

Являются ли все еще члены  группы, работающие над проектом, новаторами? Утратили ли они свежесть восприятия?

Можно ли защитить новые знания патентом или авторским правом?

Можно ли привлечь персонал для выполнения работ по проекту со стороны без потери качества?

Является ли действующая рабочая  группа достаточно квалифицированной  для продолжения проекта?

Имеет ли организация требуемую  квалификацию для реализации проекта?

Была ли предметная область проекта  тщательно исследована?

Лишился ли проект ключевой фигуры или поддержки?

Заинтересована ли рабочая группа в успехе проекта?

Является ли необходимым привлечение  сторонних организаций к работам  или можно обойтись своими силами?

Какова вероятность достижения минимума поставленных целей проекта? Является ли он все еще прибыльным и своевременным?

Какую бы форму окончание работ  не приняло, руководителю проекта все  еще необходим процесс его  завершения для структурирования и  осуществления его окончания. После  рассмотрения все пунктов контрольного списка, можно приступить к завершению проекта.

Сложность и продолжительность  процесса завершения проекта определяются размером, сложностью и масштабом  самого проекта. Поэтому руководителю проекта необходим систематический  процесс для успешного окончания  работ по контрактам. Основные этапы процесса завершения проекта показаны на рис. 22. Они включают в себя:

подготовку условий для окончания  работ,

документирование проекта,

проверку после реализации проекта, а также подготовку и выпуск окончательного отчета,

согласование результатов с заказчиком и

фактическое завершение работ.

Рис. 22 - Стадии окончания проекта

 

 

 

 

 

Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и  другого метода: PERT (Program Evaluation and Review Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят  длительность, которая учитывает  все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):

Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6

Следующим шагом планирования обычно является построение Диаграммы Ганта, которая, являясь по сути «надстройкой»  над сетевым графиком, дает нам возможность наглядно представлять календарный график нашего проекта.

1.3 Оценка эффективности  инвестиционных проектов

1.3.1 Основные принципы  оценки эффективности

В основу оценок эффективности инвестиционных проектов положены следующие основные принципы, применимые к любым типам проектов независимо от их технических, технологических, финансовых, отраслевых или региональных особенностей:

рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) - от проведения прединвестиционных исследований до прекращения проекта;

моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением проекта денежные поступления и  расходы за расчетный период с  учетом возможности использования  различных валют;

сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов проекта);

принцип положительности и максимума  эффекта. Для того чтобы инвестиционный проект, с точки зрения инвестора, был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реализации порождающего его проекта был положительным; при сравнении альтернативных инвестиционных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта;

учет фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться  различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; неравноценность разновременных затрат и/или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);

учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей  эффективности должны учитываться  только предстоящие в ходе осуществления  проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового). Ранее созданные ресурсы, используемые в проекте, оцениваются не затратами на их создание, а альтернативной стоимостью, отражающей максимальное значение упущенной выгоды, связанной с их наилучшим возможным альтернативным использованием. Прошлые, уже осуществленные затраты, не обеспечивающие возможности получения альтернативных (т.е. получаемых вне данного проекта) доходов в перспективе, в денежных потоках не учитываются и на значение показателей эффективности не влияют;

сравнение "с проектом" и "без  проекта". Оценка эффективности инвестиционного проекта должна производиться сопоставлением ситуаций не "до проекта" и "после проекта", а "без проекта" и "с проектом";

учет всех наиболее существенных последствий  проекта. При определении эффективности  инвестиционного проекта должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические. В тех случаях, когда их влияние на эффективность допускает количественную оценку, ее следует произвести. В других случаях учет этого влияния должен осуществляться экспертно;

учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов  и различных оценок стоимости  капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

многоэтапность оценки. На различных  стадиях разработки и осуществления  проекта его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки;

учет влияния на эффективность  инвестиционного проекта потребности  в оборотном капитале, необходимом  для функционирования создаваемых  в ходе реализации проекта производственных фондов;

учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта) и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;