Сравнитльный анализ разных концепций фирм

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ ТУРИЗМА – ФИЛИАЛ РМАТ

 

Факультет: менеджмент

Кафедра: Экономики и финансов

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: ЭКОНОМИКА

НА ТЕМУ: СРАВНИТЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗНЫХ КОНЦЕПЦИЙ ФИРМ

 

 

ВЫПОЛНИЛА:

Студентка  Никощук Анна

Курс 2 группа 30-5-13

ПРОВЕРИЛ:

ст. преподаватель Лиека А. В.

 

 

г. Красноярск

2013 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………...…….…. 3

1. Теоретические основы  разработки стратегии организации

1.1 Определение понятия стратегии. Подходы к формированию стратегии…5

1.2 Факторы формирования стратегии…………………………………….…. ...7

1.3 Требования к эффективной стратегии……………………………..….….…8

1.4 Этапы разработки стратегии…………………………………….……...........9

1.5 Учёт и контроль выполнения стратегии……………………………......…..12

2. Сравнительный анализ  стратегий фирмы

2.1 Классификация стратегий и их характеристики…………………..….....….16

2.2 Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

2.3 Концепция 7C……………………………………………………………....…27

2.4 Сравнительный анализ базовых стратегий фирмы (стратегии абсолютного лидерства в издержках, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования)… ……………………………………………………………..…31

Заключение……………………………………………………………….…….…39

Список использованных источников………………………………………..… .41

Приложения……………………………………………………………………….42

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики и развивающегося мирового кризиса 
коммерческие организации России сталкиваются с рядом ранее не возникавших проблем. Часть проблем связана с растущим уровнем конкурентоспособности, появлением иностранных игроков, необходимостью выпускать новые виды товаров, оказать новые услуги и выполнять новые работы. Другая часть 
проблем связана с квалифицированным выбором партнера, поскольку от этого 
зависит эффективность будущего сотрудничества. Еще одна часть проблем 
связана с необходимостью получения кредитных ресурсов, развитием компаний 
в условиях кризиса. Все указанные проблемы непосредственным образом 
связаны с выработкой стратегии развития предприятия. 
В рыночных условиях особое значение приобретает адаптация предприятий к 
изменяющейся внешней среде. В связи с этим существование фирм и компаний 
в условиях конкуренции может быть обеспечено лишь в том случае, если они 
способны, оперируя имеющимся ресурсным потенциалом, своевременно и 
активно реагировать на различные воздействия. Тем самым, стабильность 
функционирования предприятий обеспечивается только в процессе 
экономического развития, которое, в свою очередь, зависит от умения 
менеджеров предвидеть последствия требований рынка, правильно подбирать и 
эффективно управлять открывающимися возможностями, активно влиять на 
поведение внешней среды. Это предъявляет новые требования к разработке 
стратегии предприятий.

Экономическая сущность стратегии как совокупности планов достижения 
целей организации заключается в том, что это генеральная программа действий, 
выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели и 
которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким 
образом, что предприятие получает единое направление движения; она 
способствует постановке целей и выработке соответствующей политики по их 
достижению; является детальным всесторонним комплексным планом, 
предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей; служит набором правил, которыми 
руководствуется организация при принятии управленческих решений. 
Актуальность рассматриваемой темы также связана с тем, что формирование 
стратегии экономического поведения организации является основополагающим 
процессом, обеспечивающим развитие организации. И, кроме того, от 
качественной и своевременно разработанной стратегии зависят среднесрочные 
и долгосрочные перспективы развития предприятия. 
Целью написания данной работы является проведение сопоставительного 
анализа различных стратегий фирм на рынке, выявлении всех сильных и слабых сторон разных видов стратегий. 
Задачами данной работы являются:

- рассмотреть теоретические  основы разработки стратегии  организации;

- изучить виды и характеристики  разных стратегий фирмы;

- рассмотреть эталонные  стратегии развития и порядок  выбора стратеги;

- провести сравнительный  анализ различных стратегий предприятия. 
Предметом исследования являются различные стратегии развития организации.

Для рассмотрения вопросов, изложенных в данной работе, были использованы учебные и периодические материалы различных авторов.

 

1. Теоретические основы  разработки стратегии организации

 

1.1 Определение понятия  стратегии. Подходы к формированию  стратегии.

 

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы стратегий.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

4. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

5. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

6. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.1

Таким образом, стратегия-это набор определённых правил, которыми должна руководствоваться компания для дальнейшего развития. Понятие стратегии можно трактовать 4 различными способами: во-первых, стратегия это правила, которые используют для оценки результатов деятельности фирмы; во-вторых, это правила отношений организации с макросредой; в-третьих, это правила отношений, складываемых внутри организации; и, наконец, в-четвёртых, стратегия- это приемы, которыми пользуется фирмы в своей повседневной деятельности.

 

1.2. Факторы формирования  стратегии

 

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

привлекательность отрасли и условия конкуренции;

специфические рыночные возможности и угрозы;

сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

ценности и культура компании. 1

Следовательно, стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, 
уточненных через правила и процедуры.

 

1.3. Требования к эффективной  стратегии.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Учет изложенных выше требований к стратегии поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления её реализацией. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.

 

1.4 Этапы разработки стратегии

 

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме 
этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. 1

Первый этап разработки стратегии.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют все сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения действии, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы явленных возможностей и угроз.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

Второй этап разработки стратегии.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.