Основы экономики на предприятии

К перспективным (долгосрочным) планам можно отнести следующие:

1. освоения новых видов продукции;
2. новой техники;
3. маркетинга;
4. освоения новых рынков;
5. сотрудничества с поставщиками;
6. взаимодействия с властными структурами;
7. строительства;
8. формирования корпоративной культуры.

К текущим (краткосрочным) планам относятся, например, следующие:

1. производства;
2. сбыта;
3. создания производственных мощностей;
4. инвестиционной деятельности;
5. развития персонала;
6. материально-технического обеспечения;
7. материальных запасов;
8. запасов готовой продукции.

В соответствии с другой классификацией планов предприятия  можно выделить технико-экономические планы, которые отражают мероприятия по расширению производства и  повышению его технологического уровня, улучшению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, и план социально – экономического развития предприятия, который представляет собой комплекс программ, проектов и отдельных мероприятий по решению производственно – хозяйственных и социальных проблем.

   Особое место в системе  планов занимает бизнес-план предприятия – один из наиболее прогрессивных видов планов.

  Выделяют как минимум два  основных подхода к определению  сущности бизнес-плана:

1. с точки зрения руководства и учредителей предприятия бизнес-план – это прежде всего руководство к действию;
2. с точки зрения инвесторов – это инструмент, позволяющий выбрать наиболее эффективный способ инвестирования.

   Кроме прочего,  благодаря бизнес-плану появляется возможность получить государственную поддержку и бюджетное финансирование.

   В современных условиях  бизнес-план все чаще используют  как основу корпоративного управления, тогда как раньше он выступал  только в роли инструмента  для привлечения инвестиций. Подробно о бизнес-плане мы будем говорить  в разд. III.

   Подходы к планированию и методы его оценки. Подходы, применяемые к процессу планирования, позволяют выработать систему методов, средств и приемов обобщения явлений и факторов в области планирования, а также обобщить результаты организационной диагностики объектов планирования. К таким подходам прежде всего относятся:

1. конкретно-исторический подход – процесс планирования рассматривается в тесной взаимосвязи с конкретной исторической обстановкой (процесс планирования находится на стадии развития и постоянно изменяется под воздействием внутренних и внешних факторов);
2.   системный подход – процесс и система планирования рассматривают как единое целое со своими законами развития, а также предполагается разделение системы на подсистемы. При исследовании отдельных подсистем планирования выявляют их взаимосвязь, поскольку они воздействуют на систему в целом;
3. комплексный подход – предусматривает совместное использование методов исследований нескольких наук, а также анализ всей совокупности целей планирования и различных проблем планирования с точки зрения временных интервалов;
4. эксперимент – поиск или уточнение взаимосвязей подсистем процесса планирования опытным путем (служит для апробации планируемых мероприятий);
5. экономико-математическое моделирование – создание аналога планируемого процесса, в котором отражаются его важнейшие свойства и элементы (благодаря данному подходу устанавливаются количественные взаимосвязи между показателями и факторами, их определяющими, которые описываются с помощью экономико-математических моделей. 

Существуют методы, которые  позволяют исследовать процессы планирования, поддающиеся количественной оценке. Среди таких методов следует выделить:

1. нормативный, который используется в расчетах экономической эффективности и заключается в том, что на основе установленных норм и нормативов рассчитывается потребность предприятия во всех видах ресурсов и их источниках. Под нормой понимают установленную меру или среднюю величину какого-либо показателя, а норматив означает технический, экономический или другой показатель норм, в соответствии с которым выполняется программа или реализуется принятый план. Можно выделить следующие группы норм: основные производственные фонды, оборотные средства, трудозатраты или трудоемкость производства, нормы осуществления бизнес-процессов, нормы качества продукции, нормы инвестиционных вложений, нормы издержек производства и нормы управляемости;
2. расчетно-аналитический, который предполагает, что на основе анализа достигнутых величин отдельных показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в плановом периоде рассчитываются плановые значения этих показателей, и преимущественно используется при отсутствии норм и нормативов;
3. балансовый, который является важным инструментом анализа и прогнозирования развития предприятия. Он предполагает балансирование (уравновешивание) имеющихся ресурсов и фактической потребности в них. Широко распространено использование этого метода при составлении финансовых балансов, но составляются также балансы рабочего времени, разработка топливного баланса на предприятии и др.;
4. оптимизация плановых решений, который предполагает разработку нескольких альтернативных вариантов плановых расчетов для выбора оптимального. При этом могут быть использованы разные критерии, а именно: минимум приведенных затрат, минимум текущих затрат, максимальный уровень рентабельности. Выбор критериев обусловливается целями, которых необходимо достичь после реализации планов;
5. сетевой, который применяется для планирования комплекса взаимосвязанных работ. Основой сетевого планирования служит графическое изображение плана, отражающего технологическую или логическую взаимосвязь всех предстоящих этапов. Основными элементами сетевого графика являются: работа (процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому), событие (фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы и начало последующей работы), путь (непрерывная последовательность взаимосвязанных событии и работ);
6. программно-целевой, который используется для решения крупных проблем перспективного развития предприятия и представляет собой процесс выработки и принятия совокупности многообразных, разнохарактерных, но тесно взаимосвязанных решений;
7. экспертной оценки (количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации). Сущность метода заключается в логико-интуитивном анализе внутренней и внешней среды предприятия, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для выбора. Формальная обработка количественно выраженных суждений экспертов дает возможность получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты выступают в роли «измерительных приборов», позволяющих определить их относительную погрешность (по разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый результат.

   Для решения конкретных задач могут быть применены и иные методы. Особенно это касается стратегического планирования, методы которого рассматриваются далее.

   Стратегическое и внутрифирменное планирование. По определению Р. Акоффа планирование - это процесс проектирования желаемого будущего состояния предприятия и определение наиболее эффективных путей его достижения. Конечным итогом этого процесса является возможность выработки обоснованных плановых управленческих решений. Это определение больше относится к стратегическому планированию, которое имеет существенное отличие от внутрифирменного(табл. 1.2).

                                                                                                 Таблица 1.2

                   Стратегическое и внутрифирменное планирование.

 

Характеристика	Стратегическое планирование	Внутрифирменное планирование
1	2	3
Цель	Обеспечение долговременных конкурентных преимуществ	Определение результата деятельности на долгосрочный период и ресурсов
Главная задача	Компенсация слабых сторон и использование сильных сторон предприятия, а также возможностей во внешней среде	Максимизация прибыли, завоевание большей доли рынка, увеличение стоимости бизнеса
Способ достижения цели	Установление соответствия с неопределенной и нестабильной деловой окружающей средой (ДОС)	Экономически наиболее целесообразное использование ресурсов
Инструментарий	SWOT-анализ, матричное позиционирование	Детерминированные математические модели разной степени сложности
Отношение к ДОС	Важнейший фактор выбора стратегии	Параметры ДОС – исходные данные для расчетов
Критерии краткосрочной  эффективности	Устойчивость к изменениям ДОС	Рентабельность продаж
Отношение к персоналу	Важнейший и определяющий ресурс	Один из главных ресурсов предприятия

 

   Главная задача  внутрифирменного планирования заключается в приведении процесса трансформации ресурсов, поступающих из внешней среды, в готовую продукцию или услугу, а также устранении влияния факторов неопределенности.

 

2. Стратегическое  управление предприятием и стратегическое  планирование.

                      2.1. Стратегическое и оперативное  управление.

 Стратегическое управление представляет собой работу предприятия на будущее. Оно вызвано к жизни переходом к новой модели управления развитием предприятия в меняющейся среде и требует предпринимательского организационного поведения, в то время как оперативное управление базируется на приростном поведении. Как отмечал И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было.

   Сравнительные характеристики стратегического и оперативного управления представлены в табл. 2.1.

 

          Сопоставление стратегического и оперативного управления.

Параметры сравнения	Стратегическое управление	Оперативное управление
1	2	3
Организационный уровень  разработки и принятия решений	Разрабатываются и контролируются на верхнем уровне управления	Применяются на всех уровнях  управления
Природа решений	Долгосрочные	Краткосрочные
Непрерывность процесса планирования и осуществления планов	Стратегические решения  принимаются нечасто, а их реализация требует длительного времени, как  правило, нескольких лет, т.е. процесс  прерывается	Управление осуществляется непрерывно, планирование ведется повседневно, задачи носят краткосрочный характер
Преобладание «жестких»  или «мягких» проблем и решений	Стратегия предприятия  разрабатывается в условиях неопределенности	Возникают и решаются в основном «жесткие», определенные проблемы
Количество рассматриваемых  альтернатив решения	Значительное	Незначительное
Объем и тип необходимой  управленческой информации	Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из различных источников о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении предприятия, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определится в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов. Решающими факторами часто являются интуиция и опыт	Процессы сбора информации в значительной мере формализованы, ее источники стабильны и находятся  на предприятии, качество и достоверность данных можно проконтролировать. При этом широко используются компьютерная обработка информации и автоматизированные системы управления
Временные интервалы  планирования, осуществления и контроля управленческих действий	Ориентация на длительные временные промежутки (годы)	Внимание сосредоточено  на решении задач, которые требуют  недель или месяцев работы
Детализированность разработок	Стратегия формируется  в общих чертах	Оперативные решения  всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей
Используемые человеческие ресурсы управления	Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом, часто требуется привлечение внешних и внутренних консультантов	Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату
Точность контроля и  оценки	Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо  сложнее, чем результаты оперативного управления	Последствия оперативного управления, как правило, не отделены большим промежутком времени  от принятия решений, поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать
Превалирующие интересы участников процесса принятия решений	Стратегические решения  подчинены корпоративным целям	Оперативное управление может быть ориентировано на локальные, частные цели, например отдела или группы
Отношение к риску, степень  риска и последствия реализации рисковых решений	Риск несоизмеримо выше, чем возможные потери от неправильных оперативных решений, что объясняется масштабами решений и разным уровнем неопределенности и сложности среды	Используется наиболее точная оперативная информация, вследствие чего риск невысок
Предсказуемость результата	Результат трудно предугадать	Результат предсказать  проще, чем при стратегическом управлении

 

 

    Термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 60-70-х гг. ХХв.

с акцентом на различия между  текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне предприятия. Выделяют четыре фактора-условия  необходимости стратегического  управления:

 

1. управленческий опыт, полученный в первой половине ХХ в., не позволял решать принципиально новые задачи;
2. расширение географических и операционных сегментов деятельности приводило к дальнейшему усложнению управленческих проблем;
3. возрастание роли высшего управленческого звена требовало пересмотра управленческих навыков;
4. нестабильность внешней среды повышала вероятность стратегических изменений, их неопределенность.

   Основные методы  стратегического управления были  разработаны в США в начале 70-х гг. фирмой «Мак-Кинси» и применены на практике в 1972 г. в компаниях «Дженерал Электрик», «Кока-кола», ИБМ, а в начале 80-х гг. они использовались значительной частью крупных корпорации.

   Возникновение  и практическое применение методов  стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач, поэтому в границах обратной связи требуется корректировка стратегий.

 

                   2.2. Этапы стратегического управления.

   Существует множество  моделей процесса стратегического  управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса. Несмотря на определенные различия в подходах к моделированию стратегического управления. Три ключевых этапа общие для всех моделей6

1. стратегическое планирование;
2. стратегическая организация;
3. стратегический контроль и регулирование.

   Стратегическое  планирование представляет собой процесс определения стратегии предприятия путем установления его миссии, анализа стратегических позиции, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны предприятия, преодоление им своих слабых сторон, получение преимуществ от благоприятных внешних условий и успешное уклонение от внешних опасностей.

   Стратегическая  организация включает три компонента:

а) выработку вариантов  стратегии (серии стратегических альтернатив  в зависимости от целей предприятия);