Организация коммерческой деятельности ИП Иванова Л.В. на примере реализации молока

 

 

 

1.5.1. Структура управления коммерческой  организацией

 

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач  организации. В ней выделяют такие  понятия, как элементы (звенья), связи  и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие  те или иные функции управления в  соответствии с принятым разделением  управленческих задач, функций и  работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

 Горизонтальные связи  носят характер согласования  и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких  уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления  могут носить линейный и функциональный  характер. Линейные связи отражают  движение управленческих решений  и информации между так называемыми  линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  имеют место по линии движения  информации и управленческих  решений по тем или иным  функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

 В соответствии с  этим построение организационной  структуры управления требует:  группировки всех видов работ  по функциям, обязанностям или  задачам; формирования соответствующих  отделов, рабочих групп и определения  индивидуальных исполнителей; установления  полномочий по принятию решений  и отношений между отделами, рабочими  группами и индивидуумами по  поводу выполнения ими функций,  обязанностей и задач; установления  каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и  передачу решений по вертикали  и горизонтали. Приведем определение  наиболее важных понятий, имеющих  непосредственное отношение к  построению структуры управления.

 Полномочия — это  ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять  усилия подчиненных на выполнение  конкретных задач. Их определяют  также как делегированное или  присущее данной должности право  использовать ресурсы организации. 

Ответственность — это  обязанность выполнять задачи и  отвечать за их решение. Полномочия и  ответственность связаны между  собой: полномочия без ответственности  создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это  характеристика безграмотного и  безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование  — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать  решения, типичны следующие черты  и поведение: понимание целей  и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности  и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых  ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения  общей эффективности, изменение  роли менеджера, выступающего больше как  наставник и помощник, а не как администратор.

Структуру управления характеризуют  с помощью таких понятий, как  сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

 Сложность организационной  структуры управления определяется  по количеству отделов, групп,  квалифицированных специалистов  и уровней иерархии. Эти параметры  в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

 Количество и состав  отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии  могут меняться при существенных  изменениях, как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.

 Формализация характеризует  масштабы использования правил  и регулировочных механизмов  для управления поведением людей,  т.е. уровень стандартизации работ  внутри организации. Стандарты  ограничивают возможности выбора  исполнителей, указывая им, что, когда  и как надо делать. Работа должна  выполняться в соответствии с  требованиями, инструкциями, правилами,  описанием процедур и операций  по всем процессам, протекающим  в организации. Их значение  при снижении уровня формализации  падает и исполнителям предоставляется  большая свобода выбора и возможностей  принятия собственных решений.

 Централизация отражает  степень концентрации принятия  решений на самом высоком уровне  организации. Она показывает формальное  распределение прав, обязанностей  и ответственности по вертикали  управления, а ее уровень характеризует,  в какой мере члены организации  привлекаются к принятию управленческих  решений. Управление централизовано, если все ключевые решения  принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней  незначительно. Высокий уровень  децентрализации обеспечивает более  быструю реакцию на события  и принятие ответных мер. К  их реализации привлекается большее  количество управленцев, что повышает  уверенность в решении проблем.  Критерии, по которым можно определить  реальный уровень децентрализации  в управлении организацией, связаны  с оценкой системы отношений  между исполнителями и менеджерами,  между менеджерами разных уровней,  между менеджерами и клиентами  и т.п.

 Координация базируется  на использовании механизмов  интеграции разделенных ресурсов  и действий. Интеграция осуществляется  как по горизонтали, «сцепляя»  элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя  систему прав сверху вниз.

 Развитие и поощрение  позитивных горизонтальных связей  имеет большое значение для  организации, так как позволяет  ее членам принимать больше  решений и перерабатывать больше  информации, не перегружая вертикальную  информационную систему; при этом  решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.

 

 

1.5.2.Функциональные  обязанности сотрудников организации

 

Функциональные обязанности  сотрудников организации прописываются  в должностной инструкции.

Должностная инструкция-это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц — переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании.

Взяв за основу примеры  должностных инструкций, необходимо вдумчиво разработать такой документ, который будет решать задачи вашей  компании с учетом ее структуры, сферы  деятельности и других особенностей.

 

 

1.5.3.Методы управления  персоналом¹⁵

 

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью  осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: организационно-распорядительные методы, экономические и социально-психологические

• Экономические методы – приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
• Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).

 

 

2. Организация  коммерческой деятельности ИП Иванова Л.В.

на примере  реализации молока

2.1. Характеристика  ИП Иванова Л.В.

2.1.1. Характеристика  коммерческого предприятия

 

ИП   Иванова   Л.В. занимается реализацией молока, и молочных продуктов, удовлетворение им покупательского спроса жителей г. Каменска-Уральского, Свердловской области.

Торговая точка по реализации молока была основана 6 лет назад. Находится по адресу: город Каменск-Уральский, ул. Лермонтова, 94а

Основной вид деятельности: реализация молока.

 

Задачи деятельности предприятия  заключаются в:

1. получении прибыли путем реализации молока и молочных продуктов;
2. привлечение большего количества потребителей к потреблению реализуемой продукции;
3. установлении оптимальных цен отвечающих принципу «цена-качество» на рынке.

 

ИП Иванова Л.В. реализует продукцию качественную продукцию (при помощи контроля сертификатов качества продукции),  при помощи современного оборудования с применением передовых технологий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.2. Характеристика  ассортиментной группы

                                                                                                                            Таблица 1

Размер и  структура выручки от реализации продукции

 

Наименование  продукции	2010 г.		2011 г.		20012г.
	руб.	%	руб.	%	руб.	%
молоко	656550	44,75	673102	44,26	675630	41,48
кефир	539319	31,11	550518	31,07	550687	27,8
ряженка	410086	8,06	414861	9,14	413857	7,6
варенец	39851	6,63	311105	6,33	310903	5,98
снежок	26230	5,04	27902	4,16	26837	3,75
йогурт	11570	1,27	13431	2,11	114222	7,8
сметана	11034	0,64	11024	0,63	13191	1,75
Творожная масса	951	0,4	888	0,3	1203	0,55
творог	654	0,2	563	0,1	984	0,43
Масло сливочное	1569	1,3	2590	1,9	4303	2,36

 

По данным таблицы видно, что самый большой процент  выручки предприятие получает от реализации молока.

 

 

2.2. Характеристика  запасов предприятия

 

Запасы на предприятии  создаются с целью обеспечения  бесперебойной работы предприятия.

На предприятии создаются  запасы:

• текущие – основная часть производственных и товарных запасов. Эта категория запасов обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками. Величина текущих запасов постоянно меняется (запас как бы «вытекает», обеспечивая потребности производственного или торгового процесса).
• страховые –  предназначены для непрерывного обеспечения материалами или товарами производственного или торгового процесса в случае различных непредвиденных обстоятельств.

Сезонные  запасы на предприятии не формируются, т.к. все требуемые ресурсы, возможно, приобрести вне зависимости от сезона.

Структура запасов приведена  в таблице 3.

Таблица 2

Структура запасов  ИП Иванова Екатерина Сергеевна

№ поз	Ассортиментная  позиция	Цена  за ед.	Объем заказа		Метод управления тов. запасами	Декадная потребность		Годовая потребность
			шт.	руб		шт	руб	шт	руб
1	молоко	30	80	2400	с фиксир. вр. зак.	800	24000	29200	876000
2	кефир	20	30	600	с фиксир. вр. зак.	300	60000	10950	219000
3	ряженка	22	10	220	с фиксир. вр. зак.	200	4400	7300	160600
4	варенец	22	10	220	с фиксир. вр. зак.	100	2200	3650	80300
5	снежок	22	10	220	с фиксир. вр. зак.	100	2200	3650	80300
6	йогурт	23	10	230	с фиксир. вр. зак.	100	2300	3650	83950
7	сметана	25	20	500	с фиксир. вр. зак.	200	5000	7300	182500
8	Твороженая масса	29	10	290	с фиксир. вр. зак.	100	2900	3650	105850
9	творог	29	10	290	с фиксир. вр. зак.	100	2900	3650	105850
10	Масло сливочное	58	10	580	с фиксир. вр. зак.	100	5800	3650	211700