Контрольная работа по "Экономике "

Поскольку предназначение организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода.

Разработка организационной  структуры управления предприятием включает:

- определение состава органов управления и их количество;

- установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;

- установление количественного состава работников;

- формирование применяемых методов руководства;

- определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Основные элементы организационной  структуры управления предприятием:

- состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;

- численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных структурных подразделений;

- количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;

- централизация или децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Существуют три главных  этапа в проектировании любой  организационной структуры управления:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы  между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов  менеджмента, разработка на этой  основе логических групп управления.

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

Современные подходы  к организации проектирования структуры  управления:

- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

- матрично-органический подход - структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений - этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий состоит  в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг. структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные  связи и отношения в виде  систем математических уравнений  и неравенств или же с помощью  машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические  модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Методы распределения  обязанностей по подразделениям зависят  от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному  признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей самой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Этот способ получает распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов  потребителя. В тех отраслях, где  покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений  во внимание принимаются следующие факторы:

1. стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
2. формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;
3. централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
4. сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

 

Список использованных источников

1. Балашов В.Г. Технологии повышения финансового результата / В.Г. Балашов, В.А. Ириков. - М.: МЦФЭР, 2009. - 679 с.
2. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий / С.В. Горелик. - Иркутск: БГУЭП, 2009. - 184 с.
3. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию) / Я.М. Гританс. - М.: Волтере Клувер, 2010. - 672 с.
4. Депамфилис, Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы / Д. Депамфилис. - М.: Олимп- Бизнес. 2010. - 960 с.
5. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учеб. пособие / Е.М. Королькова. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2009. - 80 с.
6. Раппопорт А.Н. Реструктуризация предприятий российской электроэнергетики: методология, практика, инвестирование / А.Н.Раппопорт. - М.: Экономика, 2008. - 213 с.
7. Реструктуризация промышленных предприятий с применением технологии реинжиниринга : учеб. пособие / Карпов Э.А. [и др.]. - Старый Оскол : ТНТ, 2011. – 320 с.
8. Семиглазов А.М., Семиглазов А.А., Байкалова А.И. Теоретические основы реструктуризации. Часть 1: Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 177 с.