Доходы фирмы и их виды

Второй смысл - конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуска продукции более высокого качества;
• обеспечения согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста  прибыли.

2. Планирование издержек  предприятия, и, как следствие, их  уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы.

Планирование подразделяется на 3 вида: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей. (В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.)

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.[7]

 

2.2     3 Направления увеличения доходов фирмы

На величину дохода предприятия влияют как внутренние, так и внешние факторы. К внешним относятся: природные условия; государственное регулирование цен, тарифов, налоговых ставок, процентов; штрафные санкции; состояние рынка; регулируемые государством отпускные цены на некоторые товары и продукцию; нарушение дисциплины со стороны деловых партнеров; благоприятные или неблагоприятные социальные и другие условия.

Перечисленные факторы являются внешними, так как они не зависят от деятельности предприятия, но могут влиять на объем полученного дохода.

Внутренние факторы – это те факторы, которые непосредственно зависят от деятельности сотрудников предприятия. В свою очередь они подразделяются на производственные и внепроизводственные.

 

Внепроизводственные факторы включают в себя: снабженческую деятельность; сбытовую деятельность; социальные условия труда и быта; политика ценообразования на предприятии; материальное положение и экономическая заинтересованность работников.

Производственные факторы характеризуют наличие, использование средств и предметов труда, трудовых ресурсов. Они в свою очередь делятся на экстенсивные и интенсивные. Экстенсивные факторы являются количественными показателями и влияют на полученный доход через: изменение объема средств труда; изменение времени работы оборудования; изменение количества предметов труда; изменение численности персонала; фонда рабочего времени.

Интенсивные факторы характеризуют эффективность (качество) использования хозяйственных ресурсов. К ним относят: производительность труда; прогрессивные методы продаж; современные технологии и обработки внеоборотных средств; оборачиваемость оборотных средств; квалификация персонала и т.д.

При определении эффективности деятельности предприятия особое внимание обращают именно на интенсивные производственные факторы, рост показателей качества является основным путем повышения доходности.

В значительной степени размеры полученного дохода зависят от того, насколько рационально, экономно расходуются в производстве материальные ресурсы. Уменьшение величины совокупных материальных затрат на единицу продукции обеспечивает снижение ее себестоимости.

Одним из направлений увеличения дохода является снижение цен при росте производства или повышение цен при спаде производства, что определяется законами спроса и предложения. Факторы, влияющие на изменение цен, будут являться факторами, влияющими на изменение дохода, второго порядка.[8]

 

 

Снижение цен: - рост производства; - технический прогресс; - относительная экономия издержек  производства и оборудования; - повышение производительности  труда; - конкуренция; - снижение налогов; - расширение прямых связей

Повышение цен: - спад производства; - нестабильность экономической  ситуации; - монополия предприятия; - ажиотажный спрос; - увеличение массы денег в  обращении; - рост налогов; - рост заработной платы; - увеличение прибыли предприятия; - улучшение качества товара; - соответствие моде; - рост цены рабочей силы; - низкая эффективность использования  капитала, оборудования, рабочей силы, земли.

 

 

Одним из направлений увеличения дохода коммерческого предприятия является также экономия трудовых затрат, которая достигается за счет совмещения трудовых функций (затраты рабочего времени сокращаются, загрузка рабочих увеличивается), материального и морального стимулирования работающих (переход на сдельную оплату труда, премиальные поощрения за перевыполнение плана и т.д.). На рост дохода также воздействуют организационно-технические мероприятия: внедрение прогрессивной технологии; совершенствование применяемой техники; механизация и автоматизация хозяйственных процессов; повышение уровня реализуемой продукции и т.д. Обобщая выше изложенное, можно систематизировать пути повышения величины получаемогодохода. [9]

Таким образом, формируется трехсторонняя направленность путей повышения доходов: ориентирование на наличность и доход (активы организации), ориентирование на использование капитала (изменение источников активов) и ориентация на развитие производственно-коммерческого потенциала (внедрение в сегмент рынка, развитие организации).

Резервы роста практически неисчерпаемы. Они выявляются тем полнее, чем большее число работников разных профессий и специальностей заняты в поиске. Из этого вытекает необходимость вовлечения в поиск резервов роста доходности деятельности всех работников предприятия. Обнаружение резервов роста получаемого дохода имеет первостепенное значение для ликвидации кризисных явлений любой организации.

Для того чтобы увеличить доходы, предприятию необходимо провести анализ их формирования. Выявленные в ходе анализа недостатки в деятельности организации будут являться резервами роста доходов. Таким образом, экономический анализ формирования и использования доходов является крайне важным для благополучного функционирования предприятия.

2.3  Анализ доходов и  основных показателей деятельности  ОАО «ИСКОЖ»

В декабре 1970 года в молодом городе Нефтекамске вступил в строй один из первых в бывшем Советском Союзе заводов искусственных кож с проектной мощностью 20 миллионов квадратных метров продукции в год. Это многопрофильное производственное объединение, в состав которого входят:

• производство тканей с ПВХ покрытием;
• трикотажная фабрика;
• фабрика обивочных трикотажных материалов;
• производство прокладочных материалов с точечным покрытием;
• цех по производству поролона;
• швейное производство;

 

 

В 1990 году на хлопкопрядильной фабрике принят в эксплуатацию комплекс импортного оборудования по производству термоклеевых прокладочных материалов мощностью 18,6 млн. кв. метров в год для выпуска высококачественной одежды на лицензионных потоках швейных фабрик страны. Данное производство является уникальным для России и стран ближнего зарубежья.

В 1995 году начато строительство участка по производству пенополиуретана, а в 1996 году участок был принят в эксплуатацию. Для облегчения управления таким многопрофильным предприятием в объединение кроме завода искусственных кож выделены фабрики прядильная, трикотажная и швейный цех, фабрика обивочных трикотажных материалов, производство прокладочных материалов с термоклеевым точечным покрытием, цех по производству пенополиуретана (поролона), ткацкое производство.

В 2001 году на трикотажной фабрике произведен пуск линии по производству носков.

В 2002 году участок производства поролона осуществил пуск линии по производству спортивных матов.

В декабре 2002 году осуществлен монтаж и пуск линии по производству полиэтиленовой пленки.

В июне 2003 г. решением общего собрания акционеров ЗАО «Искож» изменился тип акционерного общества. Закрытое акционерное общество «Нефтекамское производственное объединение искусственных кож» зарегистрировано как открытое акционерное общество.

В 2005 году на объединении запущен современный комплекс для производства широкого ассортимента мебельных и автомобильных тканей. Данное оборудование, благодаря компьютерному оснащению, позволяет выпускать жаккардовые ткани, кареточный плюш любых рисунков (в т.ч. художественных картин) и цветовых сочетаний (до 8 цветов по утку) с поверхностной плотностью от 150 до 400 г/м2.