Анализ системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»

По оценкам специалистов, из-за того что предприятие не формирует годовых бюджетов, они теряют за год 20% своих доходов. Чтобы избежать потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения. Усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Главный бюджет подразделяется на оперативный операционный бюджет (бюджет текущей деятельности) и финансовый бюджет.

Операционный бюджет обычно состоит из двух частей: программного бюджета и бюджета по центрам ответственности. Программный бюджет объединяет согласованные бюджеты центров ответственности и является базой разработки финансовых бюджетов.  Бюджет по центру ответственности определяет его обязанности и те результаты, которые должны быть достигнуты в бюджетном периоде.

Бюджет продаж - план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции и является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга.

Объем продаж и его товарная структура предполагает уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджеты продаж – наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

- объем продаж предшествующего  периода;

- производственная мощность;

- зависимость продаж от  общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

- рентабельность продукции;

- конкуренция;

- сезонные колебания.

Существуют два основных  метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:

Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста;

Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

Бюджет производства - это производственная программа, исходной информацией для ее разработки является плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении.

Бюджет производства = Бюджет продаж + прогнозируемый запас ГП на конец периода – запас ГП на начало периода. (1)

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая складывается из затрат материалов, труда и накладных расходов. Следующий этап разработки главного бюджета – составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец планируемого периода:

Количество = материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – запасы материалов на начало периода. (2)

Бюджет закупок материалов = (Потребность в материалах для производства + Запасы материалов на конец периода – Запасы материалов на начало периода) х Цена материалов по видам. (3)

Затраты труда зависят от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости. Системы оплаты труда. На основе этой информации составляется бюджет трудозатрат.

Разработке бюджета накладных расходов предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема производства продукции. База распределения накладных расходов между отдельными видами продукции выбирается относительно основного фактора затрат на производство продукции и в соответствии с учетной политикой предприятия.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж – первый шаг в процессе составления бюджета. От прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки (использования) материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

             2.2. Управление процессом бюджетирования предприятия

 

Система управления бюджетированием представляет собой комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центы ответственности:

- по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры, контракты и т.п.);

- по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т.п.);

- по прибыли, основной функцией которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т.п.);

- по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Первый, высший уровень - комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена Управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень - отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (призводственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.)

Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, технический отдел, отдел главного механика, отдел главного электрика, производственные цеха).

 

 

             2.3. Роль бюджета в управлении организацией

 

Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции:

1. Планирование бюджетных хозяйственных операции. При этом руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать на предстоящие изменения условий.

2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.

3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения. Это позволит обеспечить ответственность определенных лиц за реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.

4. Разработка мотивации  составления бюджета. Мотивация является мощным средством стимулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, ч-го ожидают от него для осуществления бюджета  исходя из интересов предприятия в целом.

5. Управление. В процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениям, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть, в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.

6. Контроль. Он осуществляется для оценки качества бюджета и основан на определении размера отклонений достигнутых фактических результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов; должны учитываться следующие принципы:

- своевременность - поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;

- точность - информация должна быть достаточно точной, неточная информация приводит к принятию нерациональных решений;

 - соответствие информации уровню компетенции пользователя:

- информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;

- адресность, т.е. информация  должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее поучение.

7. Оценка. Бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.

 

 

                          III. Анализ системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»

3.1. Анализ существующей  системы бюджетирования ОАО«ЛОЭСК»

 

ОАО «ЛОЭСК» - электросетевая компания Ленинградской области, которая является естественным монополистом в отрасли электроэнергетики. Компания  была создана в 2004 году и за 9 лет стала крупнейшим игроком на рынке оказания услуг по передаче электрической энергии. Стратегической миссией компании является обеспечение надежного и бесперебойного снабжения электроэнергией потребителей на территории  городов, крупных поселков и в отдельных промышленных зонах Ленинградской области, также компания спешит занять лидирующие позиции на энергетическом рынке, быть надежным партнером для инвесторов, заботиться об интересах акционеров и отвечать самым высоким требованиям клиентов. Переходя на международные стандарты прозрачности ведения бизнеса, экологически ответственной эксплуатации мощностей и инновационной социальной политике, компания должна стать эталоном энергетического комплекса региона. Эта масштабная задача и та ответственность, которая возложена на компанию в связи с необходимостью ее решения, объединяют менеджеров, инженеров, специалистов и рабочих - весь коллектив  ОАО «ЛОЭСК».

Невозможно отрицать необходимость отлаженной системы бюджетирования для компании. На данный момент в организации существуют отдельные элементы системы бюджетирования, которые успешно применяются менеджментом, но функциональной системы не существует, что отрицательно сказывается на управленческих решениях и функционировании системы бюджетирования, как замкнутого, продуманного и четкого механизма.

В данном параграфе нами будет рассмотрена практика введения бюджетирования в ОАО «ЛОЭСК» и проанализированы как положительные, так и отрицательные моменты ее функционирования на предприятии.

В перовой главе данной работы была отмечена важная роль «подготовки» к введению системы бюджетирования. В данном контексте «подготовка» означает наличие информации о финансовой структуре предприятия, концепции и методики бюджетирования, последовательности составления бюджетов и методики оценки исполнения бюджетов.

На сегодняшний день ОАО «ЛОЭСК» является открытым акционерным обществом, имеет 18 филиалов, каждый из которых представляет собой обособленное подразделение компании со своим руководством (директор филиала, главный инженер, главный бухгалтер) и полномочиями. Баланс каждого из филиалов консолидируется в сводный баланс компании. Структура компании линейная (см. Приложение 4), то есть решения передаются «сверху-вниз» и существует  иерархия руководителей в организации, когда руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю верхнего звена. В нашем случае руководителем организации является генеральный директор, в подчинении которого находятся девять заместителей, отвечающих за ряд отделов и служб, возглавляемых начальниками более низкого уровня. Достоинствами данной системы является четкое разграничение ответственности и компетенций, простота взаимодействия между уровнями и персонифицированная ответственность, недостатками же могут служить: высокие требования к компетенции руководителей и как следствие высокая нагрузка, выраженный авторитарный стиль управления.

Следующим обязательным пунктом при введении системы бюджетирования является распределение подразделений предприятия, в виде отделов и служб, по типам центров финансовой ответственности. В рассматриваемой компании такого распределения в документированном виде не существует, имеется только неформализованное понимание того, что подразделения входящие в центральный аппарат компании, такие как служба экономики и тарифообразования, бухгалтерия и прочие относятся к центру затрат компании. Это объясняется тем, что каждый отдел может носить статус различных центров, таких как центры инвестиций или прибыли, а также организационной структурой предприятия, которая носит иерархический характер, предполагающий ответственность каждого руководителя за свой блок задач.

Следующим основополагающим моментом является наличие четкой разбивки деятельности компании по видам. На данный момент ОАО «ЛОЭСК» предоставляет услуги следующих видов:

передача электрической энергии;

обслуживание объектов наружного освещения;

техническое присоединение потребителей к электрическим сетям;

работы на арендованном имуществе;

прочие платные работы и услуги.

Значимость перечня видов деятельности играет важную роль при построении бюджетов компании, так как определенные отделы компании несут ответственность за статьи БДР и БДДС. Так в нашем примере за доходы в БДР и поступления БДДС от услуг по обслуживанию наружного освещения отвечает производственно-техническая служба, за доходы и поступления от услуг по технологическому присоединению к электрическим сетям отвечает отдел экономического анализа, а за доходы и поступления от прочих платных услуг отдел бюджетирования и тарифного регулирования совместно с сектором по контролю и учету электрической энергии (см. Приложение 5).