Анализ деятельности автотранспортного предприятия (на примере ООО «НПАТП»)

- Пересмотре миссии и системы  целей предприятия. Менеджер, координирующий  политику предприятия, оказавшегося  в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

- провозглашение убеждений и  ценностей;

- виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

1) рынки, на которых будет  работать предприятие:

2) способы выхода на рынок,

3) технологии, которые будет использовать  предприятие,

4) политика роста и финансирования.

Затем идет процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Если миссия – это видение  того, каким должно быть предприятие  в будущем, то система целей (долгосрочных и краткосрочных) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом  систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Таким образом, стратегия – многомерная  экономическая категория, описывающая технологию функционирования предприятия в достижении определенных целей.

В практике управления можно предложить несколько методов увеличения поступлений  денежных средств, которые также  позволять наладить платежную дисциплину и улучшить финансовое состояние коммерческого предприятия.

Метод 1 - Рекомендации по изысканию  дополнительных денежных поступлений  от реализации ненужных основных средств:

- анализ степени использования  оборудования/имущества предприятия  с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности; обсуждение с инженерным персоналом какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня оказываемых услуг, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне;

- определение круга потенциальных  покупателей/пользователей излишнего  оборудования/имущества посредством  изучения конкурентов или возможностей  альтернативного использования рассматриваемого имущества;

- выбор наиболее подходящих  каналов коммуникации для эффективного  доведения до участников рынка  предложения о продаже/сдаче в  аренду имущества;

- сдача в аренду/продажа мало  используемого оборудования / имущества; - выполнение процедуры консервации имущества и подписание акта консервации, который необходимо представить в свою местную налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

Метод 2 - Советы по взысканию задолженности  с целью ускорения оборачиваемости  денежных средств:

- создать стимулы своим клиентам  быстрее платить по счетам  путем предоставления специальных  скидок;

- создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

- сделать менеджеров по реализации  услуг ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

- рассмотреть возможность продажи  дебиторской задолженности банку,  в котором обслуживается предприятие.

Метод 3 - Рекомендации по разграничению  выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

- разделить поставщиков на категории  по степени их важности для  деятельности и прибыльности  предприятия. Интенсифицировать  контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

- предложить различные схемы  платежей: убедить кредиторов, что  новый подход был бы наилучшим  способом для обеих сторон  сохранить взаимовыгодные отношения, и постараться достичь соответствующего соглашения об этом;

- отложить осуществление платежей  менее важным поставщикам;

- найти альтернативных поставщиков,  предлагающих более выгодные  условия, и использовать эту  информацию для дальнейших переговоров  с нынешними поставщиками.

Метод 4 - Советы по реорганизации инвентарных  запасов:

- разнести по категориям запасы  предприятия по степени их  важности для стабильности деятельности. Проанализировать оборот запасов  по видам: уменьшить объемы  тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

- уменьшить размеры неприкосновенных  запасов (или запасов, хранящихся  в качестве буфера) за счет  достижения договоренности о  более коротком сроке выполнения  заказа на поставку такого  товара, если возможно;

- улучшить деятельность в области  заказов на снабжение путем  внедрения более эффективных  контрольных процедур, таких как  централизация хранения и отпуска  материалов, перераспределение площадей  хранения или улучшение/минимизация  документооборота. Работать более плотно с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставлять им стимулы в виде более привлекательных для них условий оплаты;

- рассмотреть возможность распродажи  залежавшихся запасов со скидками  с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако избегать перенасыщения рынка выполняемых работ по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующей реализации, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

Метод 5 - Рекомендации по увеличению притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений:

- оценить, какие срочные потребности  в капитальных инвестициях предприятие  не может отложить на более  поздний срок;

- остановить инвестиционные проекты,  которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России. Изучить возможности возврата полностью или частично вложенных средств;

- изменить график инвестиций  так, чтобы уменьшить пиковую  нагрузку на денежные потоки  предприятия, путем пересмотра  этапов вложений так, чтобы сопутствующий отток денежных средств не ухудшал бы способность предприятия осуществлять другие срочные платежи;

- отказ от тех капитальных  расходов, которые не могут дать  немедленную отдачу для предприятия;

- подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности/производственных линий, такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала, и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности.

Метод 6 - Рекомендации по увеличению поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников:

- исследовать финансовые условия  краткосрочного финансирования, предлагаемого  банками, и варианты их улучшения;      

- пересмотр условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучение возможности рефинансирования кредитов предприятия в других банках;

- если нет других возможностей  или источников для финансирования  ваших операций, провести переговоры с собственниками предприятия о изыскании дополнительных финансовых ресурсов;        

- уменьшить или отложить всякие  намеченные выплаты доходов собственникам  предприятия.     

Метод 7. Советы по оптимизации или  уменьшению затрат:

- оптимизировать или уменьшить затраты на оплату труда: внедрение бонусных схем оплаты; разделить бремя сокращения зарплат, если таковое будет осуществляться;         

- упростить организационную структуру  с целью устранения излишних  уровней управления и сокращения затрат на оплату труда;          

- общехозяйственные расходы должны  быть существенно уменьшены (затраты  на содержание автотранспорта, представительские  расходы и т.д.);      

- перезаключить договора, определяющие  задолженность в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору что, если только задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Убедить кредиторов работать с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

Метод 8 - Методы увеличения реализации работ, услуг:

- провести ограниченные маркетинговые исследования на ежедневной/еженедельной основе. Например, провести наблюдения за ценами в соседних регионах, провести пробные ограниченные работы со скидками, провести анализ официальной/отраслевой статистической информации, и т.д.;

- тщательно оценить прогнозируемые  наценки по группам реализуемых  услуг для того, чтобы определить  группы услуг, приносящие наибольшую  прибыль.

- переоценить факторы потребительского  спроса, такие как потребительские  свойства/приоритет при приобретении, цена, качество, сезонные факторы и т.д.

- определить работы и услуги, которые наилучшим образом подходят  к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

- определить области профессионального  знания, проанализировать конкурентные  преимущества и разработать пути извлечения выгоды из них.

- проанализировать цены и объемы  реализуемых услуг, выполненных  работ, найти наиболее разумный  компромисс, который поможет увеличить  поступление дополнительных денежных  средств, несмотря на снижение  объемов продаж (путем увеличения цены).

3.2 Перспективы развития автотранспортного  предприятия. Принципы бережливого  производства на предприятии

Проблемы и затруднения, возникающие  в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три  основных проявления. Их можно сформулировать как:

- Дефицит денежных средств; низкая  платежеспособность.

Экономическая суть проблемы состоит  в том, что у компании в ближайшее  время может не хватить или  уже не хватает средств для  своевременного погашения обязательств. Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

- Недостаточная отдача на вложенный  в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность).

На практике это означает, что  собственник получает доходы, неадекватно  малые своим вложениям. Возможные  последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании.

О недостаточной отдаче на вложенный  в предприятие капитал свидетельствуют  низкие показатели рентабельности. При  этом наибольший интерес проявляется  к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

- Низкая финансовая устойчивость.

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении  обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина чистого оборотного капитала. Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия. Эти причины можно сформулировать как:

- отсутствие потенциальных возможностей  сохранять приемлемый уровень  финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли).

- нерациональное управление результатами  деятельности (нерациональное управление  финансами).

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью  имеют единые корни: либо компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности. Выяснение того, какая из указанных выше причин привела к ухудшению финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации. Систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (таблица 3.1).