Види бюджетів, які використовуються на підприємстві

Тема: “Види бюджетів, які використовуються на підприємстві.

 

 

Зміст

 

Введення…………………………………………………………………….

1. Складові бюджетування  …………………………………………………

1.1 Мета і завдання  бюджетування…………………………………………

1.2 Роль бюджетів у  прийнятті фінансових рішень. ………………………

2. Види і зміст бюджетів. ……………………………………………………

2.1 Період бюджетування.

2.2 Організація бюджетування  на підприємстві ……………………………

Висновок ……………………………………………………………………….

Список використаної літератури ……………………………………………..

 

Введення

Бюджетування - це система короткострокового планування, обліку і контролю ресурсів і результатів діяльності комерційної організації за центрами відповідальності сегментами бізнесу, що дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані економічні показники з метою управління бізнес-процесами.

Бюджет підприємства (Головний бюджет) являє собою систему взаємопов'язаних бюджетів і в структурованій формі описує очікування менеджерів щодо продажів, витрат та інших господарських операцій в планованому періоді. Він включає два основних блоки: систему операційних бюджетів (планові кошторису основних бізнес-процесів) і систему фінансових бюджетів. Відповідно, з точки зору послідовності підготовки документів процес бюджетування може бути умовно розбитий на дві основних частини, кожна з яких є закінченим етапом планування:

1) підготовка операційних  бюджетів,

2) підготовка фінансових  бюджетів.

Організація бюджетування дозволяє узгодити діяльність підрозділів усередині компанії і підпорядкувати її загальній стратегічній меті. Бюджети охоплюють всі сторони господарської діяльності і включають планові і звітні (фактичні) дані.

У бюджетах відображені цілі та завдання компанії. Тому в процесі бюджетування забезпечується поточний контроль за рішеннями і процедурами по досягненню запланованих фінансових показників в результаті утворення, розподілу і використання господарських засобів компанії на всіх стадіях її створення, діяльності, реорганізації та ліквідації, а також в результаті формування і зміни вартісних оцінок і пропорцій активів і пасивів компанії.

 

1. Складові бюджетування

Що ж необхідно зробити, щоб даний внутріфірмове бюджетування увійшло в плоть і кров управленіяфінансамі на наших підприємствах? Відповідь у Росії, як завжди, історично зумовлений: потрібно знайти три джерела і три складові частини бюджетування, щоб потім вибудувати програму його впровадження в практику управління. Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, тобто бюджетування як управлінська технологія, включає три складові частини.

1. Технологія бюджетування, до якої входять інструментарій фінансового планування (види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення тощо

2. Організація бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коректування, збору та обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, сістемувнутренніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій і т. п.).

3. Автоматизація фінансових  розрахунків, що передбачає не  тільки складання фінансових  прогнозів (включаючи сценарний  аналіз, розрахунок різних варіантів  фінансового стану підприємства  і його окремих видів бізнесів), а й постановку так званого суцільного управлінського обліку, в рамках якого в будь-який час (хоч по хвилинах) можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівні витрат, структурі собівартості, нормі і масі прибутку і т. п.), та ще за окремими видами господарської діяльності підприємства або його структурних підрозділах (за видами виробів , по окремих контрактах, по філіях або дочірнім компаніям і т.п.), а не тільки для юридичної особи в цілому (що частково роблять, нехай з вадами та упущеннями, деякі бухгалтерські програми).  

 

 

1. Мета і завдання бюджетування.

 

Внутріфірмове фінансове планування передбачає використання різних бюджетів. Розробка бюджетів є складовою частиною фінансового менеджменту.

Бюджетування - це процес розробки і формування планових бюджетів, які об'єднують плани керівництва підприємстві і в першу чергу виробничі, маркетингові і фінансові плани. Бюджети є інструментом фінансового планування (прогнозування), та контролю за діяльністю компанії та її структурних підрозділів. Для організації бюджетування повинні бути вирішені основні завдання: встановлення об'єктів бюджетування; розробка системи бюджетів - операційних і фінансових; розрахунок відповідних показників бюджетів; обчислення необхідного обсягу грошових ресурсів, які забезпечують фінансову стійкість, платоспроможність і ліквідність балансу підприємства; розрахунок величини внутрішнього і зовнішнього інансірованія, виявлення резервів їх додаткового залучення; прогноз доходів, витрат і капіталу підприємства.

У загальній системі бюджетів виділяють основний (консолідований) і локальні бюджети.

Основний бюджет - це фінансове, кількісно певний вираз маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Локальні бюджети служать вихідною інформаційною базою для складання основного бюджету.

Головною причиною, по якій підприємство втрачає значну частину своїх доходів, що не складаючи основний бюджет, є відсутність достовірних відомостей про їх покупцях і ринках збуту. В результаті виникають труднощі з прогнозуванням реального обсягу виробництва і продажів продукції (послуг). Важливе значення з позиції оптимізації доходів має не тільки правильне складання основного бюджету на майбутній період (місяць, квартал, рік), але і систематичний контроль за його виконанням, що допомагає мінімізувати непередбачені фінансові втрати. Подібний контроль передбачає виявлення розміру відхилень фактичних показників від планових, зафіксованих у бюджеті, і прийняття оперативних заходів щодо їх усунення. Визначення відхилень, а значить, і контролювання, необхідно здійснювати виходячи з горизонту бюджетування: у місячному бюджеті - щотижня; в квартальному - щомісячно; в річному бюджеті - щокварталу. Контроль іманентно властивий бюджетування. У процесі контролю збирають необхідну інформацію і аналізують результати виконання бюджетів.

Процес бюджетування носить безперервний, або ковзний характер. Виходячи з планових фінансових показників, встановлених на рік, протягом поточного фінансового планування (до настання планового періоду) розробляють систему квартальних бюджетів. У рамках квартальних бюджетів складають місячні бюджети. Таке ковзне бюджетування гарантує безперервність оперативного фінансового планування на підприємстві.

Основна ідея системи бюджетування полягає в тому, що ключові параметри економічної діяльності підприємства уточнюють на рівні його окремих структурних підрозділів (філій) за інформацією про види доходів і витрат. Для цього створюють відповідні центри відповідальності: доходів, витрат, прибутку та інвестицій. Центр відповідальності - це набір статей бюджету підприємства (об'єднаних за спільною ознакою), за планування і виконання яких несе відповідальність один з провідних менеджерів підприємства або керівник структурного підрозділу. У рамках процесу бюджетування керівник центру відповідальності відповідає за:

організацію планування та нормування ввіреного йому набору статей; правильність планування відповідних статей бюджету;

контроль за виконанням планових параметрів статей бюджету;

прийняття рішень але усуненню відхиленні планових статей бюджету від фактичних параметрів (якщо такі відхилення перевищують 5%).

У порівнянні з іншими інструментами фінансового планування та управління підприємством бюджетування має ряд очевидних переваг:

планує діяльність підприємства в цілому шляхом координації роботи провідних спеціалістів відділів і служб;

робить позитивний вплив на мотивацію і настрій

колективу;

дозволяє вдосконалити процес розподілу ресурсів;

допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль на підприємстві;

помісячне планування бюджетів структурних підрозділі надає користувачам більш реальну інформацію про обсяг доходів і витрат, ніж бухгалтерська і статистична звітність;

в рамках затверджених місячних бюджетів структурним підрозділам підприємства надана більша самостійність у використанні коштів;

мінімізація числа показників бюджетів дозволяє знизити

витрати робочого часу персоналу фінансово-економічних служб підприємства;

дозволяє більш ефективно витрачати грошові ресурси підприємства, що особливо важливо в умовах дефіциту готівки;

служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Слід мати на увазі, що при впровадженні системи бюджетування у підприємства можуть виникнути певні труднощі:

високі витрати на розробку і реалізацію даної системи;

конфлікти між менеджерами структурних підрозділів і

фахівцями фінансово-економічних служб;

прагнення отримати більше ресурсів для успішної реалізації бюджету;

поширення недостовірної інформації про бюджети по неформальних каналах і ін

Однак ці труднощі не носять об'єктивного характеру і цілком переборні у процесі впровадження нової системи фінансового управління і контролю. Отже, система бюджетування допомагає керівникам і провідним фахівцям підприємств більш ефективно управляти виробничо-комерційним процесом, особливо в умовах дефіциту грошових коштів. Порівнюючи фактичні результати з параметрами бюджетів, можна встановити, які витрати вимагають особливого контролю і за рахунок яких чинників можливо збільшити доходи підприємства.

1.2 Роль бюджетів у прийнятті  фінансових рішень.

 

Роль бюджетів у фінансовому управлінні та прийнятті рішенні визначається наступними аспектами:

 

допомогу в плануванні господарських операцій;

координація в діяльності різних підрозділів підприємства та забезпечення гармонійності їх розвитку;

необхідність у доведенні планів до керівників різних центрів відповідальності;

стимулювання (мотивація) праці керівників (провідних менеджерів) з досягнення цілей підприємства;

оцінка ефективності роботи керівників і фахівців.

Розглянемо дані аспекти більш докладно.

Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій - складова частина процесу перспективного планування. Процес складання річного бюджету передбачає його конкретизацію в поквартальною (помісячним) розбивці показників. Якщо річний бюджет відсутній, то проблеми повсякденної діяльності можуть схилити керівника відмовитися від планування майбутніх операцій.

Складання річного бюджету передбачає, що керівники будуть планувати майбутні операції, беручи до уваги можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році і вживати заходів з нейтралізації майбутніх негативних явищ. Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, які становлять небезпеку для підприємства.

За допомогою бюджетів дії різних підрозділів можуть бути узгоджені і зведені воєдино. За відсутності загального керівництва кожен менеджер може приймати своє рішення, вважаючи, що воно найбільшою мірою відповідає інтересам господарюючого суб'єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних спеціалістів відділів і служб.

Таким чином, складання бюджету змушує керівників вивчати взаємини свого підрозділу з іншими і в процесі такого вивчення передбачати і вирішувати можливі конфлікти. Проблематично, що перший варіант проекту бюджету забезпечить гармонізацію всіх напрямків діяльності підприємства.

Правильно складений бюджет сприяє координації різних видів діяльності підприємства і забезпечує узгодженість дій усіх його структурних підрозділів. Бюджет може бути корисним інструментом впливу на роботу керівників, спонукаючи їх діяти в напрямку досягнення головної мети підприємства.

Бюджет висловлює собою ті параметри (доходи, витрати, прибуток тощо), у досягненні яких за певних умов можуть бути зацікавлені керівники підрозділів (філій). Однак бюджети можуть стати причиною неефективної роботи і протиріч між керівниками.

Якщо співробітники підприємства брали активну участь у розробці бюджетів і якщо керівники завжди звертаються до них за допомогою в управлінні відділами та службами, то вони можуть стимулювати їх ефективну роботу. Однак якщо бюджет продиктований зверху і швидше являє собою наказ, то його виконання може викликати протидію персоналу і принести більше шкоди, ніж користі.