Бюджетирование как способ управления

 

1.2 Бюджетирование – основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента

 

В финансовом планировании перечисленные  нами методы используются преимущественно  комплексно. За рубежом, в практике внутрифирменного планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.

С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие (рис. 2, с. 10).

 

Рис.2 Схема трактовки понятия  «бюджетирование»

 

Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без  формирования бюджета холдинга как  инструмента управления, обеспечивающего  высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о  реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микро- и макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.

В настоящее время холдингам  для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты  финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие  недостатки:

• высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;
• принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;
• затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;
• основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;
• при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;
• экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;
• нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и  минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы  контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что  жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.

Среди недостатков первой группы основными  являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость  обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих  бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных  групп влияния в корпорации с  целью распределения ресурсов в  свою пользу, доводящая отношения  между менеджерами различных  подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых  целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные  формы борьбы (нравственный ресурс).

Еще одной проблемой является сложность  и относительная дороговизна  составления бюджетов, что окупается  значительными преимуществами системы  бюджетирования.

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру ⁵.

Планирование деятельности холдинга на основе системы бюджетирования имеет три основных преимущества:

а) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность  в расходовании экономии по бюджету  фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

б) бюджетное планирование позволяет  осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что  особенно важно для выхода из финансового  кризиса.

Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства  системы бюджетирования следующими⁶:

• она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• совершенствует процесс распределения ресурсов;
• способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Система бюджетирования в холдинге состоит из двух ключевых подсистем (рис. 3, с. 15):

• бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности;
• сводного бюджета, характеризующего деятельность холдинга в целом.

 

Рис.3 Схема системы бюджетирования

 

Непрерывность процесса бюджетирования предполагает, что ключевые параметры экономической деятельности корпорации уточняются на уровне отдельных структурных подразделений по информации о доходах и расходах. Разграничение задач планирования по центрам ответственности выступает необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. При этом роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами:

• координация в деятельности различных подразделений корпорации и обеспечение их развития;
• стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений корпорации по центрам ответственности для достижения общекорпоративных целей;
• оценка эффективности работы руководителей.

Бюджет может иметь бесконечное  количество видов и форм. Его структура  зависит от того, что является предметом  составления бюджета (см. Приложение 2), размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.

Выделяют  следующие виды бюджетов:

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
• Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
• Гибкие, и статичные, бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
• Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы ⁷.

Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам (См. табл. 2, с. 17):

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Виды  бюджетов

Признак классификации	Вид бюджета
1. По широте номенклатуры элементов  планирования	функциональный бюджет
	комплексный бюджет
2. По объектам бюджетирования	бюджеты фирмы
	бюджеты центров ответственности
	бюджеты проектов
	бюджеты хозяйственных операций
3. По способам измерения показателей  бюджетов	стоимостные бюджеты
	натурально-стоимостные бюджеты
4. По видам деятельности фирмы	операционные бюджеты
	финансовые бюджеты

 

Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.

Процесс управления предприятием посредством  планирования и бюджетирования складывается из многих функций. В их число входят прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Одним из основных этапов процесса планирования и бюджетирования в организации является проведение комплексного и всестороннего финансового анализа, что позволяет выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и сформулировать основные направления улучшения его финансовой деятельности.

Анализ  финансового состояния является основанием эффективного финансового  планирования. В то же время финансовое состояние предприятия во многом зависит от состояния финансового  планирования. Анализ финансового состояния  должен являться той базой, на которой  строится разработка стратегии и  тактики финансовой деятельности предприятия.

На  основе результатов финансового  анализа могут быть выявлены факторы  и причины достигнутого финансового  состояния, подготовлены и обоснованы принимаемые управленческие решения, выявлены и мобилизованы резервы  улучшения финансового состояния  и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Таким образом, подсистема финансового анализа  является неотъемлемым элементом системы  финансового планирования в любой  компании.

Планирование  представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением  экономикой на основе разработанного плана. Сущность планирования состоит  в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие  внешней по отношению к ним  среды. Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.

Понятия «планирование» и «бюджетирование» имеют существенные различия, но в то же время тесно взаимосвязаны.

Бюджетирование закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов деятельности, целевых нормативов, также включает в себя и процедуру учета, и анализа. В результате план-фактного анализа принимаются конкретные решения на будущее, осуществляется эффективное управление деятельностью компании. В этом, на мой взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.