Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Января 2014 в 21:51, курсовая работа
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.
Введение …3
Глава 1. Понятие стратегии и планирования………………………………………...5
1.1. Сущность и функции стратегического планирования………………………….5
1.2. Внешняя и внутренняя среда организации, как факторы влияния на разработку стратегии 12
1.3. Формирование стратегии и оценка ее эффективности 16
Глава 2. Разработка стратегии развития предприятия Кирпичный завод…………21
2.1. Выбор перспективных направлений хозяйственной деятельности
Кирпичного завода…………………………………………………………………...21
2.2. Выработка стратегии развития завода………………………………………….24
Заключение…………………………………………………………………………...27
Список литературы 28
ПРАВЛЕНИЕ (Администрация).
В рамках оптимизации структуры управления заводом органы Правления должны подходить к производственной деятельности отделов с маркетинговой точки зрения. Нужно стремиться, чтобы повышалась самостоятельность отдельных предприятий, а так же ответственность их менеджмента. Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственной деятельности структурных подразделений Кирпичный завод, каждое предприятие входящие в завод не только способно быть поставщиком-подрядчиком других предприятий, но так же может представлять свою продукцию на внешнем, по отношению к структуре завода, рынке. Ведь вся их продукция и услуги достаточно энергично востребованы потребителями вне завода. В этой связи правление должно предпринять ряд мер и шагов направленных на приведение этих предприятий на рынок. Это может быть представление большей самостоятельности предприятиям, их выведение из состава других предприятий для повышения эффективности управления ими. Все эти меры и шаги должны быть предприняты с тем условием, чтобы не был нарушен график и необходимые объёмы снабжения продукцией и услугами предприятий завода, иначе серьёзно будет нарушен производственный процесс всего завода, и вместо повышения эффективности и увеличения прибыли и дохода, можно получить убытки, необоснованные затраты финансовых ресурсов и материальных средств.
В рамках оптимизации управления, я считаю, необходимо провести и некоторые структурные преобразования:
Следует объединить ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ и ОТДЕЛ СБЫТА в один отдел, который будет реализовывать функции маркетингового обеспечения завода, заниматься сбытом, логистикой, транспортным обеспечением производственных мощностей завода, снабжением предприятий завода сырьём и материалами. Кроме того в этот отдел следует добавить транспортное предприятие, которое возьмет на себя бесперебойное обеспечение производства мощностями автомобильного и железнодорожного транспорта. Так же нужно открыть представительства завода в ряде регионов страны это повысит гибкость сбытовых усилий на местах.
СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ.
Служба Безопасности призвана обеспечивать экономическую безопасность завода, в целом, и каждого предприятия, в частности. Служба безопасности призвана пресекать противоправные деяния против структур завода, а так же поддерживать порядок и законность на территории объектов. По закону «О частной охранной и детективной деятельности» такая организационная форма, как Служба Безопасности может представлять свои услуги по предупреждению незаконных посягательств и охране, только лишь предприятиям структурно непосредственно входящим в завод, и не может оказывать эти же услуги сторонним организациям. Это ограничивает возможности не только оперативной работы, но и возможности зарабатывания дополнительных финансовых средств, через предоставление услуг по охране и безопасности посторонним организациям и фирмам. Для преодоления этого юридического барьера следует реорганизовать Службу Безопасности в Охранное Предприятие, входящие в структуру завода. Это охранное предприятие может представлять свои услуги, как Кирпичному заводу, так и сторонним организациям, а это может стать дополнительным источником финансовых поступлений для завода. А кроме того в современном мире экономическая безопасность фирмы, нередко, зависит от безопасности и стабильности поставщиков и потребителей. Ещё одно из направлений работы Службы Безопасности: она может выступать как резерв персонала. Что я имею в виду: в этой службе часто работают студенты высших учебных заведений, работа в Службе специфична и быстро и с достаточной мерой точности может выявить способности человека, его деловые и личные качества, как работника. Кроме того сотрудник Службы Безопасности уже находится в рамках организационной (корпоративной) культуры, он знаком с традициями и укладом жизни предприятия. Мне кажется это способствовало бы увеличению эффективности как работы кадровой, так и работы всего завода в целом. Можно было бы уменьшить время и затраты на вхождение работника в систему.
Сервисный отдел.
Сервисный отдел преобразован из технического отдела. Как было сказано выше, этот отдел занят организацией работы, стандартизацией их деятельности. Теперь перейдём к предприятиям завода входящим в структуру этого отдела. Путь развития этого отдела лежит на пути повышения эффективности его деятельности и деятельности предприятий входящих в его структуру. А так же в переходе в организации работы от административных рычагов к более современным – маркетинговым.
Производственный отдел.
На пути стратегического развития, в состав предприятий, контролируемых и курируемых, производственным отделом, будут включены новые структурные подразделения. Смысл этого перевода: в перестройке деятельности этих предприятий на маркетинговые рельсы и путь хозяйственной эффективности. Задача этого отдела – помочь в этой перестройке деятельности и приоритетов работы новых производственных предприятий.
Заключение
Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.
Офисный, торговый и складской рынки продолжают устанавливать новые рекорды. Учитывая, что в ближайшие 2-3 года в Владикавказе планируется возвести тысмячи квадратных метров коммерческой недвижимости, рост, который мы наблюдаем сегодня, это лишь намек на новые впечатляющие возможности, которые реализуются в ближайшее время.
1 Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор, 2001.– 267 с. [с. 32]
2 www.businessvoc.ru Справочно-информационный ресурс поддержки предпринимательства.
3 Стратегический менеджмент / под. ред. Петрова А.Н. – М.: Питер, 2005.– 495 с.
4 Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор, 2001.– 267 с. [с. 32-35]
5 Доморуков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий, воплощение замысла в жизнь.– М.: 1С-Паблишмент, 2004.– 365 с.
6 Виханский О.С. Стратегическое управление.– М.: Гардарики, 2002.– 292 с.
7 Доморуков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий, воплощение замысла в жизнь.– М.: 1С-Паблишмент, 2004.– 365 с. [с. 151-153].
8 Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор, 2001.– 267 с. [c. 83-87].