Теория Макгрегора

КОМИТЕТ ПО НАУКЕ И  ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ

Государственное бюджетное  образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Санкт-Петербургский  технический колледж управления и коммерции»

 

 

 

 

 

 

Реферат

На тему: Теория Макгрегора

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнила

Студентка группы 9УК-31

Кондаурова Анастасия

 

Работу проверила

Вукалова С. В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

 

Содержание

 

Введение

 

Дуглас  МакГрегор (1906-1964) был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента. 
В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

 

Это, пожалуй, самая известная на сегодняшний день теория лидерства. Наиболее значительной книгой МакГрегора была «Человеческая сторона предпринимательства», в которой он и предложил так называемую «теорию XY руководства», ставшую сегодня традиционной.

 

Д. МакГрегор разрабатывает две  теории организующего лидерства. Во-первых, это так называемая теория X, основанная на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, необходимо направлять и мотивировать их. Во-вторых, он предложил теорию Y, основанную на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации.

 

Теорию Х МакГрегор назвал «традиционным  взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

 

Теория Хуков

 

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

 

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться  возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все  предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

 

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать  препятствием производительности и  моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих  работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут  избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

 

Один из серьёзных недостатков  этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при  одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

 

Правление предполагает, что работники  могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

 

Менеджер Теории Y считает, что при  благоприятных условиях большинство  людей хотят работать хорошо и  что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

 

Три стиля лидерства по МакГрегору:

 

• авторитарный (директивный, автократический)

• демократический (коллегиальный, кооперативный)

• либеральный (не вмешивающийся, анархический, попустительский)

 

Каждый стиль имеет свои преимущества в определенной ситуации. Важно, что эти стили лидерства взаимоисключают друг друга, зависят от стиля общения с подчиненными, а не только от личностных качеств лидера.

Заключение

 

Дуглас МакГрегор считал, что  мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом или другими словами «мотивировать» их. Мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам.

Д. МакГрегор был одним из первых, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными.