Управление конфликтами и стрессами на предприятии туристской индустрии

7. Найдите каждый день время  для отключения и отдыха. Закройте  на пять минут дверь каждое  утро, поднимите и обоприте на  что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь  и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям  или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из  конторы, чтобы сменить обстановку  или ход мыслей. Не обедайте  там и не задерживайтесь подолгу  после того, как вам следовало  бы уже идти домой или заняться  другой работой.

К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.

В (приложение 1) приведены различия между стрессовым и низкострессовым стилями жизни.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее:

1. Оцените способности, потребности  и склонности ваших работников  и попытайтесь выбрать объем  и тип работы для них, соответствующие  этим факторам. Как только они  продемонстрируют успешные результаты  при выполнении этих задач, повысьте  им рабочую нагрузку, если они  того желают. В подходящих случаях  делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам  отказываться от выполнения, какого-либо  задания, если у них есть для  этого достаточные основания. Если  необходимо, чтобы они выполнили  это задание, объясните, почему это  нужно, и установите приоритеты  в их работе, чтобы дать необходимое  время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных  ожиданий. Используйте двустороннюю  коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь)

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной  ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение  за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника  по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и  обсуждая с ними сложные вопросы.

Одним из видов конфликтов в туризме является конфликты между турагентами и туроператорами.

 

Согласно законодательству Республики Беларусь договор, на основании которого и осуществляется работа между турагентом и туроператором, уполномочивает агента продавать турпродукт от имени туроператора на основании информации, содержащейся в каталогах туроператора. Третье лицо использует турагентов только для того, чтобы забронировать услуги туроператоров.

 

Информация о турпродукте отражается в каталогах туроператоров. В задачи турагента входит консультирование по различным вопросам туристской поездки, подтверждение бронирования и получение денег за забронированный отдых. Одним из самых распространенных является конфликт, когда турагентство умышленно, чтобы увеличить шансы на продажу тура, или по причине своей некомпетентности неверно информирует туриста относительно условий тура. Естественно, существует возможность того, что информация была достоверной, но потребитель истолковал ее по-своему. Однако, в любом случае, менеджер, продававший туристу тур, обязан максимально точно донести всю информацию относительно продаваемого тура.

 

Менеджер турагентства по причине своей некомпетентности, неопытности, или простой человеческой невнимательности, бронирует номер одной категории, а в путевке указывает другую категорию, которая как раз и интересует туриста. Естественно, туриста в гостинице заселяют в номер, за который произвел расчет туроператор.

 

Конечно, нельзя исключать и возможность того, что данный потребитель относится к категории так называемых «профессиональных туристов». Это понятие получило широкое распространение не только за рубежом, но и у нас, в России. К этой категории относятся люди, приобретающие турпутевку с целью в последующем предъявить претензию турфирме, чтобы получить денежную компенсацию, но данный конфликт мы будем рассматривать исходя из обычных условий.

 

Приведем пример, в котором одновременно прослеживаются несколько видов конфликтов. Турист обращается в агентство «Одиссея-тур» с заявкой на определенный тур. Агентство не располагает полноценной информацией по указанному направлению, а, следовательно, и не имеет партнеров у принимающей стороны. Менеджер обращается в другую туристскую фирму, которая может предложить такой тур. Вторая турфирма также будет выступать в качестве агентства, но уже напрямую работающего с туроператором. Турист соглашается на тур, оформляется бронирование, приобретается путевка. Далее агентства производят расчеты между собой, и, соответственно полностью рассчитываются с принимающей стороной. По окончании тура и возвращении турист приходит и приносит письменно изложенную претензию к агентству «Одиссея-тур», в котором приобретал тур. Предположим, что туристу нужен был вид из номера на море, что влияет на стоимость путевки и выделяется в прайс-листах туроператоров в отдельную колонку. В отеле, где отдыхал турист, его поселили в номер без вида на море, поскольку бронирование и оплата отправляющей стороной были произведены за стандартный номер, без указания вида из окна. Такая ситуация вполне реальна, поскольку здесь имеет место перепродажа через два агентства, и, вполне возможно, один из менеджеров данных двух агентств мог просто не указать соответствующий пункт в листе бронирования. В результате туриста поселили в номер другой категории.

 

Возникает конфликт не только между потребителем (туристом) и туристским предприятием, но и между несколькими турфирмами: туроператором и двумя турагентствами.

 

В порядке, установленном законодательством Республики Беларусь, потребитель предъявляет претензию, составленную в двух экземплярах, написанную на имя директора предприятия в ту фирму, в которой он приобрел товар (в нашем случае- услугу). Сотрудник фирмы регистрирует данную претензию, заверяя ее печатью и подписью.

 

Практика показывает, что в подобных ситуациях становится достаточно сложно выяснить, по чьей вине на самом деле произошел инцидент и агентство, продававшее тур туристу встает перед проблемой: выплачивать ли самостоятельно компенсацию туристу или ждать, пока остальные фирмы по цепочке будут восстанавливать ход событий и выяснять, кто же должен будет удовлетворять претензию потребителя. Естественно, что если фирма, допустившая ошибку, повлекшую за собой конфликт, оперативно отреагирует, и произведет выплату, то проблема решится и престиж ее не только не упадет в глазах партнеров, но она также сможет доказать свою надежность. В случае, если ни одна из фирм не возьмет на себя ответственность, турист сможет обратиться в суд с исковым заявление и конфликтная ситуация не только не решится, но и приобретет затяжной характер.

 

Среди основных причин возникновения осознанного недовольства туриста можно выделить следующие:

1. Недолжное качество предлагаемых туристских услуг.
2. Восприятие качества услуги — это соотношение ожиданий потребителя и реального исполнения заказанных им туристских услуг.

Восприятие исполнения туристской услуги зависит и определяется личностными характеристиками путешествующего. Стабильные личностные характеристики формируются в процессе взросления, воспитания и образования потребителя как личности, с трудом поддаются изменениям и практически не зависят от мнения окружающих и конкретной ситуации .

Ожидания потребителя — это его личные представления о качестве и полезности приобретаемых им услуг. Ожидание во многом определяется работой менеджера, продающего путевку и сообщающего максимум необходимой для совершения поездки информации. Однако на формирование ожидаемого качества предстоящей туристской поездки оказывают влияние и отзывы друзей, коллег, родственников потенциального туриста об отдыхе на том или ином курорте. Каждый профессиональный менеджер турфирмы должен уметь оказывать необходимое воздействие на формирование ожидания потенциального туриста в соответствии с его (работника) личным представлением о качестве продаваемых им услуг.

 

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. В ходе своей деятельности любое предприятие сферы социально-культурного сервиса может столкнуться с рядом проблем, наиболее важной из которых является урегулирование конфликтных ситуаций, которые мешают дальнейшему полноценному функционированию и перспективному развитию предприятия. Не исключением является и ЧТУП «Марты-тур». Как правило, все конфликты, возникающие на предприятии условно можно разделить на несколько групп:

внутрифирменные конфликты;

конфликты с туристами;

конфликты с агентствами;

конфликты с поставщиками туристических услуг.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем  или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает  то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы).

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

 

 

 

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. [11]

Конфликты в компании ЗАО «Гранд» могут иметь различную природу: они либо рабочие, либо возникающие из личного неприятия. Рабочие конфликты в ЗАО «Гранд» можно разделить на четыре класса:

·внутриличностные (противоречие между неудовлетворенностью заданием и необходимостью его выполнять);

·межличностные (горизонтальные - между сотрудниками, вертикальные - между сотрудником и руководителем);

 

·межгрупповые (между подразделениями);

·между группой и личностью (сотрудник, выделяющийся из общей массы положительными или отрицательными особенностями, может вызывать недовольство всего коллектива).

 

Как показывает практика, самые распространенные конфликты на туристиеским предприятии РФСК «Здоровье»- межличностные и межгрупповые.

Рассмотрим стиль управления конфликтами на туристическом предприятии РФСК «Здоровье» на следующем примере. В мае 2011 у бухгалтера возник конфликт с менеджером по реализации турпродукта, женщиной, имеющей ребенка возрастом 3 года. Незадолго до этого на предприятии возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный. Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер. Руководитель был явно в проигрыше. Но выиграла ли сотрудница? Увы, ее отношения с руководителем испорчены, и ее ожидают не лучшие времена. Может быть, хотя бы ребенок выиграл? Если его мать будет в опале или уволена, вряд ли это пойдет ему на пользу. В данном случае заинтересованными сторонами являются:

 

Объектом данного конфликта является внутренний распорядок ЗАО «Гранд», установленная организационная структура и правила трудовой дисциплины в отделе продаж. Оппонентами в данном конфликте являются начальник отдела продаж и менеджер по продажам. Причиной конфликта является конфликт интересов у менеджера по продажам и руководителя отдела. Тип конфликта - конфликт между руководителем и подчиненным.

 

Для начала рассмотрим все «За» и «Против» решения конфликтов между отделами (см. табл. 3.1), ведь не мало важно рассмотреть эти составляющие, так как существуют позитивные и негативные стороны конфликта, которые мы рассматривали в главе 1. С одной стороны конфликт ухудшает отношения между конфликтующими сторонами, может привести к увольнению работников, является причиной эмоциональных и материальных затрат; с другой же – является побуждаюшим мотивом к действию, раскрывает с разных сторон оппонентов, сплочает коллектив против общего врага, если таковой имеется.