Стратегическое развитие турфирмы (региона) с учетом особенности российской туриндустрии

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКАЯ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ»

 

КАФЕДРА СЕРВИСА  И ТУРИЗМА

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по  дисциплине «Стратегический менеджмент в туризме»

 

Стратегическое  развитие турфирмы (региона) с учетом особенности российской туриндустрии

 

 

 

Выполнила

Специальность

«Социально-культурный сервис и туризм»

 

Научный руководитель:

 

 

Оценка______________________

 

Подпись научного руководителя

 

____________________________

 

«____» _____________ 20_____г.

 

Москва

2013 г.

 

Содержание

Введение ……………………………………………………………..3

1. Основы стратегического  управления……………………………5

1.1 Особенности стратегического  управления…………………….5

1.2 Выбор стратегии…………………………………………………8

1.3 Выполнение и контроль  стратегии…………………………….10

2. Развитие турфирмы «Престиж+»……………………………….16

2.1 Государственное регулирование  туризма…………………….16

2.2 Анализ организационной структуры «Престиж+»…………...19

2.3 Проведение анализа…………………………………………….22

2.4 Рекомендации по развитию фирмы «Престиж+»…………….26

Заключение………………………………………………………….28

Список литературы…………………………………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Туризм  — развивающаяся отрасль, считающаяся одной из крупнейших, высокодоходных и  динамично развивающихся отраслей экономики, в свою очередь являющаяся активным источником поступлений финансовых средств, и оказывающая влияние на платежный баланс страны. В странах, ориентированных на развитие въездного туризма приток валютных поступлений часто превышает доходы от производственной деятельности. В последнее время туристские фирмы частично переориентируют свою деятельность на российские регионы и страны ближнего зарубежья. Появляются многоцветные каталоги по туристским центрам страны, а в конце 1998 г. был создан пул туроператоров по внутреннему туризму, в который вошли 6 российских фирм. Они договорились объединить свои агентские сети для продажи российского турпродукта по единым ценам.

    Туризм меняется вместе с миром, и в начале XXI века он стал одним из ведущих направлений социально-экономической и культурной жизни большинства государств и регионов мира, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. Туризм в России - это развивающийся комплекс. Поэтому постоянно ведется поиск новых форм работы на рынке, путей решения возникающих в данной индустрии проблем. Но, несмотря на стремительные темпы развития, должного внимания туризму как сектору национальной экономики России до сих пор не уделяется. На мировом туристском рынке Россия занимает весьма скромное место - менее 1,5% мирового туристского потока. Аналогично низка и доля национального туризма в валовом внутреннем продукте страны - менее 2,5%. Но в последние годы развитие туристской отрасли в стране идет быстрыми темпами. Доходы России от международного туризма в 2011 году составили $11,4 млрд.

    В настоящее время в связи с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением конкурентной борьбы и глобализацией бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии у них стратегии своего развития на долговременную перспективу. Это в равной мере относится и к организациям отрасли туризму. Практика показывает, что те туристские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Стратегическое управление является необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях и базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий.

•Целью данной курсовой работы является разработка стратегии  развития туристской фирмы ООО  «Престиж+». Объектом исследования является туристическое предприятие «Престиж+».

•Предметом исследования является стратегическое управление турфирмы в условиях формирующегося рынка  туристских услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Основы стратегического  управления

1.1 Особенности стратегического  управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Практика бизнеса показала, что  не существует стратегии, единой для  всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна  в своем роде, и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии

В третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение  и соответственно за ошибки стратегического  выбора становится зачастую роковой  для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся  принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического  управления процесс выполнения оказывает  активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

1.2 Выбор стратегии

Совершенно очевидно, что  к одной и той же цели можно  двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем  снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия -- это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии -- это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

 У каждой компании  должна быть большая объединяющая  цель, которая организует мышление  и деятельность всех ее сотрудников.  Это и есть миссия данного  предприятия. Это то, для чего  существует данная конкретная  фирма. Для осуществления же миссии вырабатываются цели и задачи фирмы. Избираемая предприятием миссия является его маркой, лицом. Социальная сущность понятия миссии – это направленность на удовлетворение запросов потребителей. Миссия должна рассматриваться в первую очередь с позиций значимости товара или услуги для потребителя. При выборе миссии руководство должно ответить на вопросы «кто наши клиенты?» и «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

К сожалению, в ряде случаев  руководители предприятий рассматривают  миссию как цель получения прибыли. Такой подход является неправильным. Получение прибыли – это внутренняя проблема предприятия и, к сожалению, одна лишь постановка цели максимизировать  прибыль не может дать нам ключ для ее достижения. Чтобы получить прибыль, выжить, фирма должна обеспечить благоприятные условия сбыта  своего товара или услуги, т.е. расположить  к себе покупателя хорошим качеством, удобством товаров или услуг, недорогой ценой. Немаловажным моментом в ее формулировании является указание на возможные выгоды для служащих предприятия от качественного обслуживания потребителя. Очень важной стороной корпоративной миссии является определение  корпоративной культуры предприятия, т.е. того вида отношений внутри фирмы, который руководство считает  предпочтительным. И чем больше эти  отношения соответствуют интересам  каждого отдельного человека, тем  более эффективной будет избранная  фирмой корпоративная миссия.

Портфельная стратегия предприятия

Создание портфельной  стратегии предприятия, фирмы, как  и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского руководства  фирмы. Эта связь может быть выражена в двух направлениях:

1. от организации (фирмы) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.
2. от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

1.3 Выполнение и контроль  стратегии

На первый взгляд может  показаться, что выполнение стратегии  — это полностью или почти  то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень  далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.