Метод шести думающих шляп

Правила переодевания шляп

Относительно  того, в какой последовательности менять шляпы в ходе совещания, четких рекомендаций нет — все определяется конкретной ситуацией. Но чаще всего используется следующий вариант. 
Руководитель коротко знакомит собравшихся с концепцией шляп и обозначает проблему. Например, так: «Отделу урезали бюджет. Что делать?». Начинать обсуждение целесообразно в белой шляпе, то есть надо собрать и рассмотреть все имеющиеся факты (отдел не выполняет план, сотрудники не могут похвастаться трудолюбием и т. п.). Затем исходные данные рассматриваются в негативном ракурсе — разумеется, в черной шляпе. После этого наступает очередь желтой шляпы, и в обнаруженных фактах находят позитивные стороны.

После того как  проблема рассмотрена со всех сторон и собран материал для анализа, пора надевать зеленую шляпу, чтобы генерировать идеи, которые могут усилить положительные моменты и нивелировать отрицательные. Руководитель, мысленно сидящий в синей шляпе, внимательно контролирует процесс — не отклонилась ли группа от заданной темы, не ходят ли участники в двух шляпах одновременно, а также периодически разрешает им выпустить пар в красной шляпе. Новые идеи опять-таки анализируются в черной и желтой шляпе. А в конце подводится итог дискуссии. Таким образом, мыслительные потоки не пересекаются и не запутываются, как клубок шерсти.

«Козьма Прутков  говорил, что специалист подобен флюсу — его полнота односторонняя. Это высказывание прекрасно иллюстрирует метод "Шести шляп мышления",— говорит Александр Обрезков.— Недостаток специалиста в том, что он обычно ходит в определенной шляпе, и на совещании эти "флюсы" друг другу мешают. А метод де Боно позволяет фокусировать дискуссию в нужном направлении». Например, «нейтрализовать» человека, который от природы склонен к чрезмерной критике. Усвоив концепцию шляп, он не будет огульно убивать идеи своими ремарками, так как знает, что через двадцать минут придет очередь надевать черные шляпы, и прибережет свой пыл.

«Аллегория  со шляпами имеет еще одно очень  важное преимущество: методика позволяет  избежать перехода на личности,— продолжает господин Обрезков.— Вместо привычного "Ты чего орешь и все критикуешь?" сотрудник услышит нейтральную, но обладающую не меньшим эффектом фразу: "Снимите свою красную шляпу и наденьте зеленую"».

Это снимет напряжение и позволит избежать ненужных отрицательных  эмоций. К тому же на совещаниях обычно кто-то отмалчивается, но технология, когда все одновременно надевают шляпу одного цвета, вынуждает каждого высказать свои соображения».

Как утверждают специалисты, методика «Шесть шляп мышления»  помогает сделать совещание в  несколько раз эффективнее. В  отличие от других концепций групповой работы метод де Боно настолько образный, что хорошо запоминается, и основные его идеи можно изложить за полчаса. Все остальные системы требуют обученного модератора, причем во время совещания он один знает, что делает, а те, кем он управляет, фактически превращаются в слепых исполнителей и не понимают, что происходит. Правда, методика «Шесть шляп» все равно требует отработки навыков и контроля со стороны синей шляпы — руководителя.

Список литературы:

1. Эдвард де Боно. Шесть шляп мышления. Психология НЛП . С-П.: Питер, 1997