Этапы развития корпоративного планирования

- оставить все без изменений

- сосредоточиться на внутреннем  росте

- обеспечить внешний рост

- произвести изъятие активов

- выйти на международный  рынок

Стратегия внутреннего роста:

- более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что способствует успеху компании.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда имеющиеся рынки  не насыщены конкретным товаром  или услугой, предлагаемыми компанией;

2. когда доля имеющихся  покупателей может быть значительно  увеличена;

3. когда доля рынка  у основных конкурентов становиться  меньше, в то время как продажи  по отрасли в целом растут;

4. когда изначально имела  место тесная связь между объемом  продаж и затратами на маркетинг  в стоимостном выражении;

5. когда возросший эффект  масштаба обеспечивает основные  конкурентные преимущества;

- развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда доступны новые  каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;

2. когда организация очень  успешна в том, что она делает;

3. когда существуют новые  неоткрытые или ненасыщенные  рынки;

4. когда организация имеет  необходимый капитал и трудовые  ресурсы для того, чтобы справиться  с расширением производства;

5. когда организация имеет  избыточные производственные мощности;

6. когда базовая сфера  деятельности организации быстро  становится глобальной по масштабу;

- разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке

Ситуации для использования стратегии:

1. когда фирма начинает  новую деятельность;

2. когда организация имеет  удачные товары, которые находятся  в стадии зрелости своего жизненного  цикла; идея состоит в том, чтобы  сохранить удовлетворенных ее  товарами (ценами) покупателей как  потребителей ее продукции и  в будущем;

3. когда есть смысл  предложить новые (улучшенные) товары  исходя из положительного опыта  продаж существующих товаров  и услуг;

4. когда организация действует  в отрасли, характеризующейся быстрым  технологическим развитием

- обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Стратегия внешнего роста:

- горизонтальна интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценностей.

- вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставами сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Ситуации для использования прямой интеграции:

1. когда существующая  сеть распределения организации  чрезвычайно дорога или ненадежна  либо не способна удовлетворить  потребности организации по распределению  продукции (услуги);

2. когда сеть качественного  распределения ограничена так, что  дает конкурентные преимущества  тем фирмам, которые ею располагают;

3. когда у организации  есть и капитал, и трудовые  ресурсы, необходимые для того, чтобы  справиться с новой деятельностью  по распределению ее собственных  товаров;

4. когда преимуществ стабильного  производства особенно велики; в  этом случае организация может  увеличить спрос на свою продукцию  посредством прямой интеграции;

5. когда имеющиеся оптовые  или розничные торговцы имеют  более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация  предполагает, что компания может  выгодно распределять собственные  товары и установить на них  более конкурентные цены за  счет прямой интеграции;

Ситуации для использования обратной интеграции:

1. когда имеющиеся поставщики  организации исключительно дороги  или ненадежны либо не отвечают  потребностям фирмы в деталях, комплектующих их сырье;

2. когда организация конкурирует  в той отрасли производства, которая  быстро растет; это учитывается  в связи с тем, что интеграционные  типы стратегии (прямая, обратная  и горизонтальная) снижают способность  организации к диверсификации  в отрасли с падением производства;

3. когда организация имеет  как капитал, так и трудовые  ресурсы, необходимые для того, чтобы  справиться с новым видом деятельности  по поставкам себе собственного  сырья;

4. когда особенно важны  преимущества стабильных цен; принимая  эту стратегию, организация может  стабилизировать стоимость сырья  и связанные с ней цены на  свои товары посредством обратной  интеграции;

- концентрическая диверсификация. Стратегия включает внедрение в области товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. такой ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда основная отрасль  деятельности организации испытывает  уменьшение объема продаж и  прибылей за год;

2. когда добавление новых, но связанных с имеющимися  товаров значительно стимулирует  продажи имеющихся товаров;

3. когда новые, но связанные  с имеющимися товары могут  быть предложены по высококонкурентным  ценам;

4. когда новые, но связанные  с имеющимися товары имеют  сезонные уровни продаж, которые  сбалансируют существующие пики  и спады в деятельности организации;

5. когда производимые  организацией товары находятся  в стадии упадка их жизненного  цикла;

6. когда в организации  имеется сильная команда управляющих.

- конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы тех товаров и услуг, которые напрямую связаны с существующими технологиями иля рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Ситуации для использования стратегии:

1. когда в отрасли, в  которой в основном действует  организация, наблюдается сокращение  годовых объемов продаж и прибыли;

2. когда организация имеет  капитал и талантливых управляющих, необходимых для успешной конкуренции  в новой отрасли производства;

3. когда организация имеет  возможность приобрести не связанное  с ней предприятие, являющееся  привлекательной возможностью вложения  средств;

4. когда существует финансовая  синергия между покупаемой и  покупающей фирмой;

5. когда существующие  рынки организации для реализации  выпускаемых продуктов насыщены;

6. когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может  быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась  в одной отрасли.