Субъекты и объекты организаторской деятельности

К числу недостатков  этой структуры относят:

• - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
• - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).⁴

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

• - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
• - организация директивных связей по многолинейному принципу,
• - большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и  на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации  состоят:

• - в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
• - в больших затратах на координацию,
• - в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов (рис. 19).

Их проблемы состоят:

• - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
• - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры  управления:

• - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
• - преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное  регулирование компетентности и  нормальные рабочие отношения между  партнерами.

Пример трехмерной структуры  управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 6. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

 

Глава 2. Структура и компетенция участников организационной деятельности

2.1. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

 

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные  документы:

• - положения об отделах и службах,
• - должностные инструкции.

Сложилась следующая  структура положения об отделе (службе):

• - общие положения,
• - задачи,
• - структура,
• - функции,
• - права,
• - взаимоотношения с другими подразделениями,
• - ответственность.

Первичным элементом  структуры управления является служебная  должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение  обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• - общую часть,
• - основные задачи и обязанности,
• - права,
• - ответственность работника.

Обычно должностная  инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

2.2. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

 

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны  все четыре составляющих успеха бизнеса:

• - хороший состав управленцев,
• - хороший план дела,
• - хорошие вкладчики,
• - хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов  вкладчиков:

• - работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
• - способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
• - доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

• - рассматривать и принимать финансовые программы, 
  - устанавливать и объявлять дивиденды;
• - устанавливать и контролировать политику по акциям;
• - одобрять бюджет на год;
• - предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления  и планы:

• - проверять исполнительскую дисциплину;
• - определять общую политику компании;
• - влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
• - представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

• - следить за изменениями в оргструктуре;
• - избирать председателя совета и других руководителей;
• - утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
• - рассматривать работу президента;
• - одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
• - устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

• - одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
• - определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
• - вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:

• - определять политику окладов, пенсий, премий;
• - следить за моральным климатом;
• - назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в  квартал во второй год существования  фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

• - никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
• - не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее; 
  - встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
• - помогайте президенту.

Советы президенту:

• - никогда не начинайте год, не имея бюджета;
• - установите зону контроля для эффективного управления;
• - установите систему открытых связей с Советом;
• - не перенаправляйте работу наверх;
• - передавайте работу вниз;
• - не управляйте компанией "в прогулке по ней";
• - учитесь быть сильным и волевым;
• - учитесь общаться на простом языке;
• - знайте, как надо вести документацию;
• - знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного  плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

• - доклад по развитию относительно предыдущего плана,
• - анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
• - обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
• - основные проблемы - экономические, технологические, политические.

Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

• - доходы и расходы (помесячно);
• - поток денег через кассу (ежемесячно);
• - ежеквартальный балансовый отчет;
• - расходы на основные фонды (ежемесячно);
• - изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным  менеджером на месяц по реальному  выполнению бюджета. Он начинается с  прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:

• - по продажам,
• - годовому доходу,
• - прибыли,
• - расходам.

Президент составляет сводный  прогноз для Совета по форме таб. 1

Таблица 1

Форма сводного отчета и  прогноза для Совета

	I квартал			II  кварт.		III  кварт.		IV  кварт.		Год
	Бюджет  (б)	Факт  (ф)	Прогноз  (пр)	б ф пр		б ф пр		б ф пр		. . .
Бухгалтерские данные
Сбыт
Себестоимость
Разница
Расходы:
- Торговые
- Маркетинг
- НИР
- Прочие
Прибыль (убыток)
Инвентаризация
Состояние наличности