Структурный подход к организации

Эта структура имеет следующие  преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить места принятия решений;
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• структура негибкая и с трудом реагирует на изменения;
• образование специфических для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.

4. Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура - структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения.

Для дивизиональной структуры управления предприятием характерны следующие  преимущества:

• ускоренная реакция предприятия на изменения во внешней среде;
• возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю или региону;
• освобождение высшего руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу недостатков такой структуры можно отнести:

• рост иерархичности;
• дробление ресурсов;
• дублирование функций управления на разных уровнях;
• рост затрат на содержание управленческого персонала.

5. Проектная организационная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются, когда  возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры  управления можно отнести следующее:

• дробление ресурсов, и сложность поддержания целостности производственного и научно-технического потенциала компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в коллективе;
• от руководителя проекта требуется высокий профессионализм и большое количество трудозатрат для управления всеми стадиями жизненного цикла проекта и учета места проекта в сети проектов данной компании;
• трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций в разных проектных группах.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.

6. Матричная организационная структура

Другим, более сложным представителем адаптивного типа структур, является матричная структура - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей -- непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.

В такой структуре полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов -- работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. В связи с этим, отличительной чертой организационной структуры управления матричного вида является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Для матричных структур управления характерны следующие преимущества:

• быстрое реагирование на изменения внешней среды;
• высококачественные результаты одновременно по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• усиление взаимосвязи между задействованными в проекте подразделениями компании;
• усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
• гибкое перераспределение кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
• сокращение нагрузки на высший эшелон власти путем передачи полномочий принятия решений на руководителей среднего звена при сохранении единства координации.

Приведем перечень недостатков  матричных структур, в него входят следующие негативные элементы:

• сложность матричной структуры для внедрения и эксплуатации;

зависимость успеха от личных взаимоотношений  между сотрудниками

• постоянная борьба за власть, связанная с нечетким разделением полномочий;
• чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей;
• частичное дублирование функций;
• несвоевременное принятие управленческих решений;
• групповое принятие решений.

1.3. Факторы,  влияющие на  выбор структуры  организации.

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 7):

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников  организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.  

 

Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры 

 

Организационная структура должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем это  необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может  вызывать возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные  структуры, как дивизиональная или  же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны дляработников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной структуры в  ЗАО «Нижегородпромстройбанк».

 

Итак, перейдем к рассмотрению организационной  структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк»,

Руководство данного предприятия  состоит из нескольких членов правления - председателя правления, заместителя председателя правления, а также членов Совета Банка.

Исходя из основных направлений  деятельности предприятия, рассмотрим функции каждого из отделов:

1.   Экономический отдел выполняет следующие функции:

• организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;
• анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;
• осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;
• изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;
• осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;
• изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;
• анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;
• разрабатывает бизнес - планы и текущие планы развития банка;
• обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.

2.   Основными задачами  отдела кредитования являются:

осуществление размещения денежных ресурсов отделения посредством кредитных  операций;