Стратегический анализ деятельности организации. Перспективные направления развития организаций

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО УрГУПС)

 

Кафедра «Мировая экономика и логистика»

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

              по дисциплине: Теория организации

            на тему: Стратегический анализ деятельности организации. Перспективные направления развития организаций

 

 

 

 

 

  

         Проверил                                                         Выполнил

           преподаватель:                                                 студент гр. Кэ-410

          А. Д. Галюк                                                      А. С. Мотовилова                                                         

          

 

                                                                            

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2014

Содержание

1. Стратегическое управление организацией на основе развития внутренних ресурсов и изменений внешней среды. Основные тенденции в развитии глобальной среды и их воздействие на стратегию организации. Реорганизация: этапы и методы……………………………………………......3
2. Перспективные направления развития организаций: развитие интегрированных операционных систем, развитие организационных структур, развитие систем управления качеством, развитие систем стимулирования персонала, вовлечение работников в управление. ………17
3. Организации с «внутренними рынками», сетевые организации, виртуальные и обучающиеся организации. …………………………………19

Список использованных источников……………………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегическое управление организацией на основе развития внутренних ресурсов и изменений внешней среды. Основные тенденции в развитии глобальной среды и их воздействие на стратегию организации. Реорганизация: этапы и методы.

Стратегическое управление – это не только построение определенного набора управленческих процессов, но и постоянная адаптация этой конструкции к изменяющейся действительности, то есть стратегическая гибкость. Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее, чем конкуренты.

Исходный процесс стратегического управления — анализ среды организации. Он предполагает изучение:

• макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно- технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.);
• непосредственного делового окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т. д.);
• внутренней среды (кадров, организации управления, производства, финансов, маркетинга, организационной культуры и т. д.).

Определяется миссия организации. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Именно в этом, втором, понимании следует здесь использовать понятие «миссия».

Миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Кроме того, она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией. В зависимости от нее определяются основные направления деятельности организации.

Далее следует процесс установления целей организации. Цели определяют организационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля. Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными — которые будут достигнуты через два-три года и более. Такая классификация имеет принципиальное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частности в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долгосрочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации на ближайший период. Если возникает необходимость, устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные) цели.

SWOT-анализ:  Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ –  это технология, которая помогает выявить слабые и сильные стороны компании, человека, идеи или мероприятия. Найти возможности и угрозы, которые уже существуют либо могут возникнуть в будущем. Решить, что же со всем этим делать. И составить план дальнейшей работы.

Затем осуществляется выбор стратегии, т. е. качественно определенного направления развития организации. На данном этапе принимается решение по поводу того, как и какими средствами, фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий, а принятие решения по поводу того, что делать в той или иной сфере деятельности, как и в каком направлении, будет развиваться организация.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Процессом стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он обеспечивает обратную связь между тем, как осуществляется достижение целей, и целями организации. Выявляет причины возможных отклонений, осуществляет необходимые корректировки.

Учет и согласование внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.

Глобальная среда или среда косвенного воздействия.

Политические факторы.  Дают представление о приоритетах государственной политики и средствах ее реализации. Объектом анализа со стороны руководства должны быть политическая идеология, стабильность политики, общественные настроения в отношении правительства, оппозиция. Особый элемент политической обстановки – это лоббисты, то есть группы лиц, продвигающие интересы определенных кругов  во власти. Компании, ведущие бизнес в различных странах, должны учитывать фактор политической стабильности применительно к деятельности соответствующих подразделений.

Экономические факторы. Их изучение направлено на понимание процесса формирования и распределения ресурсов. Состояние экономики может способствовать росту деловой активности, либо же наоборот снижать ее. Кроме того, изменения, происходящие в экономике, могут неодинаково отразиться на результатах деятельности различных предприятий. Величина валового национального продукта, темпы, инфляции, уровень безработицы, платежный баланс, норма накопления и т. п. – это все примеры показателей состояния экономики.

Социокультурные факторы. Данные факторы характеризуют демографическую структуру общества, динамику роста населения, уровень образования, преобладающие в обществе ценностные установки, верования, обычаи. Значение данных факторов велико, так как они являются всепроникающими и оказывают воздействие, как на другие факторы внешней среды организации, так и на внутреннюю среду. Несмотря на тот  факт, что изменения в социокультурной среде происходят очень медленно, последствия их могут оказаться существенными.

Технология. Развитие технологий влияет не только на деятельность организации, но и на нашу жизнь. Скорость изменения технологий растет, а уровень их воздействия на эффективность работы организации, обновление продукции, устаревание продукта, работу с информацией и т. д. постоянно увеличивается. Организация вынуждены идти в ногу с теми новыми разработками, от которых зависит их жизнедеятельность.

 

Реорганизация — это процесс экономической деятельности предприятия, который предусматривает изменение структурной, организационно-правовой формы, ведущий за собой полное или частичное изменение основного рода деятельности в зависимости от разработанного долгосрочного бизнес- плана, в котором предусмотрен поэтапный план перераспределения экономических отношений между компанией и клиентами.

 Методы реорганизации

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный  процесс в социальном плане, но  дающий преимущества во времени  стратегического реагирования. Используется  в условиях острого дефицита  времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления  ясна и откровенного проявления  силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются :

• отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);
• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);
• неспособность устранить первопричину сопротивления;
• преждевременные структурные перемены (замедляются темпы изменения);
• игнорирование указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);
• непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений)

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В  рамках этого подхода стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Процессом  руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная  группа. В любой конкретный момент  сопротивление, хотя и слабое, все  же будет. Конфликты разрешаются  путем компромиссов, сделок и  перемещений в руководстве. Этот  метод дает возможность осуществлять  изменения в условиях, когда у  сторонников изменений нет административной  власти, но есть сильная мотивация  к внедрению нововведений, сформирован  соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован  в ситуации, когда администрация  находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней  среде угрожают ее существованию, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный.

Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации

4. Управление сопротивлением (метод  «аккордеона»). Если принудительный  и адаптивный методы являются  крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный  и может быть реализован в  сроки, диктуемые развитием событий  во внешней среде. Продолжительность  процесса изменений должна учитывать  имеющееся время. С нарастанием  срочности этот метод приближается  к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.