Проблемы управления занятостью в организации

2. текучесть специалистов;

3. демографическое состояние персонала (возрастные особенности):

4. вакантные должности, исходя из  утверждённых штатов.

Баланс разрабатывается как сводный – по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Что лучше: положительное или отрицательное сальдо?

Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, так и увольнение оказывают отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счёт: сверхурочной работы; использование услуг трудовых агентств; использование временных работников.

Что касается возможностей покрыть дополнительную потребность в кадрах за счёт использования сверхурочной работы, то аргументом против её использования является более высокая оплата (по сравнению с обычной работой). Однако кроме этого очевидного аргумента есть и другой. Использование работников на сверхурочной работе может означать снижение их работоспособности.

В таблице 3.1 приведён баланс кадров в МП г. Самара ТТУ на 2012 г.

Таблица 3.1

Сводный баланс МП ТТУ на 2012г. по кадрам

Показатели	2006г.
1.Численность работников, всего  в том числе: -производственный персонал -непромышленный персонал -аппарат управления	873 827 20 26
2.Дополнительная потребность в  работниках, всего (+ или -) в том числе в результате: -прироста или сокращения  численности -увольнения по собственному  желанию -уход на пенсию -увольнения по причине несоответствия работников, предъявляемым требованиям	93 5 81 3 4
3.а) Источники возмещения дополнительной  потребности в работниках, всего в том числе за счёт: -найма -продвижения работающих -внутрифирменной подготовки	93 81 7 5
3.б) Способы сокращения численности, всего в том числе в результате: -организационных мер (частичное  сокращение) -увольнения (абсолютное  сокращение)	-

 

Наибольший удельный вес занимают увольнения по собственному желанию (в среднем 81 человек за год). Причины увольнения работников: низкая заработная плата; не удовлетворительные условия труда; отсутствие карьерного роста; негативное отношение к работникам со стороны администрации, у водителей троллейбусов и трамваев тяжелый физический труд.

Причины увольнения по инициативе администрации: прогулы; появление на работу в алкогольном или наркотическом опьянении; несоответствие работника предъявляемым требованиям. Необходимо добиваться повышения дисциплины работников. Прежде всего администрации предприятия нужно пересмотреть своё отношение к работникам. Это позволит снизить напряжённость в коллективе и следовательно, у работников появиться желание делать свою работу качественно.

Дополнительная потребность в работниках покрывается за счёт найма работников со стороны (в среднем 87 %). Внешние источники найма имеют недостатки, которые заключаются в следующем: высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; новый работник плохо знает организацию; длительный период адаптации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

• программу мероприятий по привлечению персонала;
• методы оценки кандидатов;
• расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;
• программы развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Во второй главе дипломной работы мы рассмотрели относительные показатели по приёму и выбытию кадров. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к увеличению. Наблюдается снижение коэффициента постоянства состава персонала, который из года в год должен возрастать.

 

 

3.2 Снижение текучести  кадров как способ эффективного управления занятости предприятия

 

Персонал находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами – увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Текучесть кадров – индивидуальные неорганизованные перемещения работников между предприятиями, организациями; одна из форм трудовой мобильности, проявляющаяся в виде увольнении работников по инициативе с предприятий, а также уволенных за нарушение трудовой дисциплины. [10, с 368]

Неудовлетворённость рабочих своим трудом ведёт к значительным неблагоприятным для предприятий социально-экономическим последствиям – росту безразличия к производственным делам и ухудшению отношения к труду, снижению его производительности, росту потенциальной и фактической текучести кадров. Однако проявления неудовлетворённости трудом – критика недостатков в условиях и организации труда, текучесть кадров – имеют и положительное значение – в конечном счёте заставляют администрацию предприятий улучшить условия труда и быта работающих.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы на персонал, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Всё это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.

Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:

• использование необходимых процедур отбора работников (беседа по найму, анкетирование, тестирование).
• максимально широкое использование способностей работников;
• анализ качества работы сотрудников;
• анализ кадровой политики и зарплаты;
• совершенствование обучения;
• совершенствование коммуникаций;
• максимально возможное улучшение условий труда;
• усиление получения удовлетворения от работы.
• обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;
• формирование благоприятного социально-психологического климата;

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают  за вознаграждение: тем, которые  работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает ещё больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку интересную и  приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет  высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчинённым и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения  и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Поощрение и вознаграждение  групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников

9. Ограничение, лимитирование отрицательных  факторов.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащённости предприятия, усовершенствования технологии и организации производства.

Необходимо разработать комплекс мероприятий, которые позволят снизить текучесть водителей троллейбусов.

Средняя заработная плата низкая и среди увольняющихся преобладают водители троллейбусов. Нам необходимо пересмотреть доплаты данной категории работников, в зависимости от повышения их классности. В табл. 3.2 представлены существующие и предлагаемые доплаты за классность. Размер доплат за классность прописан в коллективном договоре.

Таблица 3.2

Классность	Доплата за классность, %
	существующая	предлагаемая
1 класс	25	30
2 класс	10	15

 

Предполагаемый вариант доплат за классность будет способствовать заинтересованности водителей МП г. Самара ТТУ в повышении своей квалификации.

Таким образом, в результате предполагаемого варианта текучесть персонала снизится на 30 % и у работников появится заинтересованность в повышении квалификации.

У водителей и кондукторов тяжёлые условия труда. Задача состоит в том, чтобы постоянно усовершенствовать условия труда и отдыха персонала. Для этого необходимо:

1) оборудовать кабину водителя люком, так как летом очень жарко.

2) поставить в салон троллейбуса  дополнительные отопительные приборы  – это позволит снизить частые  больничные листы; работа кондуктора  будет интенсивной и увеличится  выручка от оказания услуг. Отопительные приборы устанавливают глубокой осенью – это приводит к частым больничным листам, увольнениям. Если отопительный прибор сломался, то никто не торопится устранить причину поломки. Рассуждают по этому поводу просто – вы знали куда идёте на работу. Отопительные приборы необходимо устанавливать ориентируясь на погодные условия.

3) заменить сиденья водителей  на такие, которые бы соответствовали  эргономическим требованиям. Водителю  должно быть прежде всего комфортно  на рабочем месте, ведь он отвечает  за безопасность пассажиров.

4) проводить качественную уборку  кабины и салона троллейбуса. Уборку в кабине троллейбуса  делают водители. Можно организовать  между ними соревнования по  уборке кабины. Итогом которых  будет какое-либо поощрение.

5) провести ремонт в кабинах трамваев и троллейбусов (покрасить, отремонтировать панель приборов, повесить шторы, утеплить).

5) улучшить качество питания  в столовой.

6) оборудовать комнату отдыха (мягкой  мебелью, телевизором, телефоном)

7) поставить машины для счёта  денег – это сократит время сдачи кондуктором денег в кассу.

8) организовать качественный ремонт  подвижного состава – это позволит  уменьшить простои;

9) улучшить систему обеспечения  жильём. Предприятие предоставляет  работникам общежитие, но необходимо  более двух лет стоять в очереди.

10) администрации предприятия необходимо  стремиться к взаимопониманию  с работниками и вследствие  этого будет сниматься напряжённость  социально-психологического климата. Входить в положение работника, например, если ему понадобился  дополнительный выходной.

Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда – это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). В настоящее время, работников только лишают за различные нарушения и при этом никак не вознаграждают. Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться не совершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.