Подготовка данных для принятия управленческих решений

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

экономический университет»

 

Кафедра информационных систем в экономике

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

на тему:

«Подготовка данных для принятия управленческих решений »

 

Выполнил (а): Поломошнова Юлия Георгиевна.

студент III курса специальности 080200 (Хнг)

Группа: П2/М2611 № зачетной книжки 032/11

Подпись: 

 

Преподаватель: Аминов Х.И.

Должность: к.э.н., доцент

Оценка: __________ Дата:  

Подпись: 

 

 

 

Санкт-Петербург

2014

 

Оглавление

 

 

 

Введение

 

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Подготовка данных для принятия управленческих решений

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления, является творческим процессом в деятельности руководителя.

Управленческие решения могут быть:

 принимаемыми на основе  экономического анализа расчета, обоснованными.

Интуитивными, которые  содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной  текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

1.2 Процесс подготовки и принятия решений

Этот процесс, включает в себя:

• постановку цели.
• принятие решения.
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения.
• выбор и формулирование оптимального решения, обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы.
• изучение проблемы.
• конкретизацию решения для его исполнителей.

 

Подготовка: принятие и реализация решения.

На стадии подготовки выявляются и формируются проблемы, требующие решения, проводится экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений. Отбор критериев выборы оптимального решения. Принятие и выбор наилучшего решения.

На стадии реализации решения  осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения,принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Управленческие решения могут быть:

• обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа расчета,
• интуитивными, которые, содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

1.3. Методы принятия решений  направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

основанны на интуиции управляющего,которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод на понятии (здравого смысла)-когда управляющий принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-практическом подходе, предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науки управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

4. Механизм принятия управленческих решений

1. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.
2. Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами.
3. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.
4. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.
5. В матричных структурах  в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

 

2. Процесс подготовки управленческого решения

 

Подготовка управленческого решения – это важная стадия,

предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы.

  На этом этапе происходит  определение или диагноз проблемы. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты. Т.е. менеджер  узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее.

  Важная фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

  Для выявления причин  возникновения проблемы необходимо  собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно  организации) информацию. Здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2. Сбор необходимой информации  о проблемной области.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3. Формулировка ограничений  и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.   Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка  альтернатив.

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

 «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка [11].

Поэтому  руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что – отбросить, но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы.

 При оценке решений  руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценки руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

3. Подготовка управленчиского решения как процесс деятельности

 

Для подготовки принятия решения, как правило, используется блочная модель (схема1.1).

Блок 1. Здесь происходит сбор и обработка хранение информации. Которая классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки подготовки и принятия решения

Схема1.1

1	2	3	4	5
Приём, обработка, представление информации.	Распознавание ситуации.	Подготовка вариантов решения.	Оценка эффективности вариантов решения.	Принятие решения.

 

Схема 1.1. Блочная модель подготовки и принятия решения.

 

Блок 2. сложившаяся ситуация идентифицируется с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения задачи.

Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляют ее "симптомы" и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию, обеспечивают блок 3.

В этом блоке распознают дезинформирующие действия конкурентов в бизнесе, определяют признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы.

В блоке 3 вырабатывают проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы определяет необходимые средства ее решения.