Лекции по "Теории организации"

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными  и линейными подразделениями  компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен  необходимыми полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами  и качеством. Матричная схема  применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рисунок 11. Матричная структура управления

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной  чертой организационной структуры  управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего  представляет собой наложение проектной  структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру  управления. Очень часто такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в  матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделения, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений

Положительными моментами проектных  и матричных структур можно назвать  интеграцию различных видов деятельности компании в рамках опеделенного проекта, усиление личной ответственности руководителей за проект и его элементы, получение высококачественных результатов по проектам при минимизации средств, времени. Недостатками подобных структур являются их дороговизна, сложность во внедрении и эксплуатации (особенно матричных структур), дублирование функций, отсутствие полноценного контроля по уровням управления. Проектные структуры используются как временные во многих компаниях, особенно, если полученный заказ является важным и дорогостоящим. Матричные структуры используются в качестве элементов структуры предприятия и особенно распространены в компаниях, выпускающих сложную технику и использующих передовые технологии.

Матричные структуры управления могут  быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются  ему на временной основе и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих  функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных  структурах, также как и в рассмотренных  выше проектных, обладают так называемыми  проектными полномочиями. Причем эти  полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто  консультационных полномочий. Выбор  конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной  структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реал<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font