Конфликты в организации

 

 Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.    Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Этой стратегией необходимо крайне осторожно пользоваться ,особенно в межличностных конфликтах.

 
Компромисс. - это стиль поведения , ориентированный на урегулирование конфликта путем взаимных уступок и частичного удовлетворения своих интересов. При помощи компромисса появляется возможность частично удовлетворить интересы каждой из конфликтующих сторон.

Стиль используется , когда :

• оппоненты равны по рангу и вынуждены смириться и принять временное, но по каким- то пунктам удовлетворяющее притязания обеих сторон решение сложившегося противоречия
• участники не хотят портить отношения и пытаются выиграть время и собраться с силами
• использование других стилей поведения в данном конфликте неэффективно
• в процессе развития конфликта участники корректируют свои цели под сложившуюся ситуацию

 Умение идти на компромисс — очень ценное качество в управленческой среде. Но не всегда использование этого стиля поведения дает нужный результат , так как последствия этой стратегии непредсказуемы. В каких — то ситуациях он необходим ,  в каких — то , наоборот , нежелателен и может сказать на авторитете руководителя и отношении к нему подчиненных.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.  
Сотрудничество . Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликта.

 

 Используется если :

 

• проблема является важной для обеих сторон конфликта, а их желание разрешить конфликт является обоюдным
• разница в служебном , социальном положении для участников не имеет значения или они равны по рангу и статусу
• между сторонами существует доверие и уважение к интересам , желаниям и потребностям оппонентами
• все участники желают обсудить существенную проблему и прийти к взаимовыгодному решению.

 Положительный момент использования данного стиля — возможность решить проблему с максимальной пользой для обеих сторон и с минимальными потерями каждого из участников.

 Но , с другой стороны, сотрудничество требует :

• больших  затрат времени
• умения слушать своего соперника
• четкого и обоснованного изложения своей точки зрения
• понимание своих  и  чужих целей и интересов
• умения профессионально проводить переговоры и выбирать оптимальное решение, устраивающее обе стороны.

 
 Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем, в этих организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль третьей  стороны в управлении конфликтом.

 

 

 Для человека, вмешивающегося в конфликт с целью его урегулирования , также характерен определенный стиль : арбитраж или медиаторство. Урегулирование конфликтов с помощью третьей стороны рассматривается как одна из форм конструктивного управления конфликтами.

  Само по себе обращение к третьей — нейтральной ,беспристрастной стороне,наделенной авторитетом , или властью, или особой компетентностью, не является изобретением новейшего времени. Издавна в споре между двумя лицами, мы видим участие такой стороны. Часто такую функцию несет руководитель — в силу наличия у него власти , особых полномочий или авторитета.

 Медиаторство , или посредничество , при котором консультативные рекомендации не обязательно должны приниматься во внимание спорящими сторонами. В медиации акцент делается не столько на улаживание вопросов,сколько на  процессе, с помощью которого конфликт прекращается. Еще одна форма вмешательства третьей стороны — это арбитраж, при котором рекомендации третьей стороны являются обязательными. Часто, выслушав все стороны конфликта, арбитр берет на себя ответственность за разрешение конфликта и сам принимает решение по его разрешению. Как правило, роль арбитра принимает на себя руководитель, лицо, наделенное реальной властью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Профилактика и прогнозирование конфликта.

 

 

  Профилактика конфликта - это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность направлена на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон. Содержанием этой деятельности является постоянный анализ возможных причин конфликта и предотвращение их появления.

 

 Главная задача руководителя по предупреждению конфликта - прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликты, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения. Конфликт можно «заморозить», т.е. приостановить.

Завершить конфликт можно  институционализированным способом (спорт, соревнование), а также договором, относительно норм и правил поведения. Сама технология разрешения конфликта  предполагает четыре этапа 

Первый этап. Изучение параметров конфликта:

а) исследование степени  остроты конфликта;

б) определение стадии развития конфликта;

в) определение основных действующих сил;

 г) выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап требует:

а) установить его действительных участников;

 б) изучить их характеристики;

в) выявить их отношения  в предконфликтной фазе;

 г) выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту;

 д) узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта;

е) разобраться во всех возможных путях преодоления  конфликта;

ж) оценить тип конфликта  и составить план действий по его  разрешению.

Третий этап предполагает:

а) создание атмосферы  диалога;

 б) снижение психологической напряженности;

в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков  и стереотипов;

г) создание у оппонентов позитивных установок;

 д) преодоление явлений «замкнутости» сознания;

е) освоение оппонентами  эмпатического видения позиции  другого оппонента;

 ж) помощь в разработке договора между оппонентами;

з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов.

Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает:

 а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора;

 б) оценка результатов воздействия;

в) принятие решения о  новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

  В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди  них:

1. Попытки разрешить  конфликт без выяснения его  истинных причин, т.е. без проведения  диагностики. Администрация гасит  конфликт на личном уровне, добиваясь  примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, т.к. не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. «Замораживание» конфликта.  Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

3. Неверное определение  предмета конфликта и реальных  оппонентов. Иногда активно действующие  в конфликте оппоненты на самом  деле не являются самостоятельными  игроками и действуют по наводке  реальных оппонентов, предпочитающих  по тем или иным причинам  находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»

4. Запаздывание в принятии  мер. Даже если конфликт был  задан объективными причинами,  он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму.

5. Бессистемность и  односторонность мер: силовых  или дипломатических.

6. Неудачный выбор  посредника, ведущего переговоры  с обеими сторонами. Он не  может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним.

7. Попытки посредника  разыграть свою собственную «карту»,  в то время как оппоненты  должны быть уверены в том,  что помыслы посредника направлены  исключительно в сторону разрешения  конфликта.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого  компромисса, если будут ограничивать  свою активность в его поисках.

9. Нет работы с эмоциями  и напряжением, между тем конфликту  всегда сопутствуют большое напряжение  и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.

10. Нет работы со  стереотипами. Эмоциональные перегрузки  могут приводить к активизации  стереотипного восприятия, упрощающего  картину мира и социальных  отношений. Проявляется так называемый  эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым.

11. Завершение конфликтов - должно находить отражение в  изменениях и дополнениях в  свод корпоративных правил, корпоративной культуры.

12. Генерализация конфликта  (неприменение мер по его ограничению  и локализации).

 Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

 

  Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны.

 Под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп.

Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Предупреждать конфликты  можно, изменяя свое отношение к  проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.

Для предотвращения межличностных  конфликтов необходимо оценивать, что  удалось сделать, а затем-то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели; воодушевлять сотрудников на новую работу.